Spending on desktop banners and search are poised for decline, due to Mobile

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The growth of mobile advertising is slowing spending directed toward desktop ad formats faster than expected, according to new figures from eMarketer, raising the question of whether spending on desktop formats like search and banners will ever grow again.

eMarketer estimates US digital ad spending will reach $41.9 billion this year, up 14% over 2012. Of that amount, $7.7 billion—and the bulk of incremental growth in digital advertising overall—will go toward mobile ads.

Based on eMarketer’s current forecast, desktop ad spending will peak in 2014 at $35.39 billion, up from this year’s projected total of $34.29 billion. By 2015, desktop spending will drop slightly to $35.26 billion, and decrease further in 2016 and 2017, when it’s expected to total $32.51 billion—just above the amount spent in 2012.

Next year, nearly all desktop formats except digital video and sponsorships are expected to see declining spending or flat growth, eMarketer estimates. Most emblematic of the shift to mobile is that desktop banner and search advertising, two stalwart formats in the digital advertising world, are both expected to see flat or declining growth in 2014, for the first time ever.

Meanwhile, mobile search advertising is expected to grow 76% this year and a further 52% next year, eMarketer estimates, while mobile banner advertising is expected to grow 100% this year and 54% next year. That equates to a $2 billion increase in mobile search spending next year over 2013 and nearly a $1 billion increase in mobile banner spending.

A major reason for the shift toward mobile is simple: With more than half of US mobile users now on smartphones, and time spent with mobile devices increasing each year, many digital publishers are looking to shift ad revenues to mobile.

Meanwhile, ad dollars to messaging-based mobile formats (SMS) are dwindling, dropping 3.4% this year after a decline of 11% in 2012.

Compare that with spending growth on desktop ad formats: eMarketer forecasts that US advertising spending on desktop search will grow just 3% in 2013 and decline 1% in 2014. US desktop banner advertising is expected to grow by just 1% in 2013 and decline 3% next year. Video will continue to post strong 35% growth on the desktop this year—but that figure pales in comparison to mobile video’s growth rate.

Facebook was one internet giant that moved quickly to channel ad dollars toward mobile. eMarketer estimates that after less than a full year selling mobile ads, 18% of US net Facebook ad revenues came from mobile in 2012. This year, that share will reach 40%, and by 2015 it will near the halfway mark.

Twitter has followed an even faster trajectory of monetization on mobile. As of 2012, eMarketer estimates, 52% of the microblogging service’s net US ad revenues were from mobile; by 2015, the share will approach two-thirds.

At Google, desktop still accounts for the lion’s share of revenues—especially for search. But mobile’s rapid expansion will help that channel rival the desktop in both search and display revenues by 2015.

eMarketer forms its estimates of online and mobile ad spending based on the analysis of reported revenues from major ad-selling companies; data from benchmark sources the Interactive Advertising Bureau (IAB) and PricewaterhouseCoopers (PwC); estimates from other research firms; consumer internet usage trends; and eMarketer interviews with executives at ad agencies, brands, online ad publishers and other industry leaders.

 

Disrupción en Publicidad: “Impressions-based” a “Performance-based”

El modelo de negocios que ha dominado la publicidad por los últimos 200 años está basado en impresiones. Y por este término incluyo ejemplares de revistas o periódicos impresos, anuncios de radio o televisión, banners en sitios de Internet, correo directo y material de punto de venta. Es decir, todo aquel elemento de comunicación físico, electrónico o digital que permita exponer un mensaje comercial a un cliente potencial, que con suerte, lo mueve a comprar el producto o servicio publicitado en dicho medio.

Dadas las limitaciones físicas y tecnológicas que tienen estos medios tradicionales (y ahí incluyo el Internet basado en PCs), sobretodo en lo que se refiere a la falta de ubicuidad, de datos del contexto del receptor del mensaje y de su patrón de uso, era imposible ir mas allá de tan solo extrapolar o inferir posibles comportamientos de los usuarios, para tratar de entregarles el mensaje mas adecuado.

Como el posible cliente es solo un dato demográfico sin nombre y sin contexto, la publicidad tradicional basada en impresiones compensa esa limitada visibilidad con un esfuerzo altamente ineficiente de envío masivo de “impresiones” que como escopeta pretenden pegarle a uno o dos patos de los miles que vuelan en ese momento.

Y bajo ese paradigma de falta de información real de mis prospectos, se vuelve mas crítico el aspecto creativo, único o incluso extravagante de mi mensaje para que resalte en un mar de mensajes uniformes de mis competidores. En este sentido el modelo de publicidad basado en impresiones es mas un arte que una ciencia.

Podemos decir que a raíz del surgimiento del iPhone de Apple en 2007, el concepto de “performance-based advertising” tomó otras dimensiones (que ya venía siendo utilizado por empresas de venta directa décadas atrás) al aprovechar una cantidad casi ilimitada de información que dichos aparatos proporcionan sobre el usuario:

  • a través del “social chart” de Facebook o redes sociales similares, se obtiene su nombre, email, edad, cantidad de hijos, intereses personales, amigos, lugares frecuentados, etc.
  • mediante sensores en el smartphone se obtiene su ubicación geográfica, patrones de movimiento, velocidad, lugares donde se conecta, clima circundante e incluso en un futuro próximo, hasta su ritmo cardíaco.
  • gracias a nuevas tecnologías de explotación masiva de bases de datos (tecnología conocida como Big Data) puede interrelacionar la información anterior con meta-datos de otros usuarios e información de geo-marketing, para predecir comportamientos probables en base a usuarios similares, temperatura ambiente, congestión de tráfico, etc.

El cambio hacia el paradigma de la Publicidad basada en desempeño y que en el Marketing Móvil tiene su expresión mas completa,  se ve acelerado por el hecho de que hoy 1 de cada 7 personas del mundo -y para 2016 se estima que sea 4 de cada 7-  cargan con ellos las 24 horas de la jornada una poderosa mini-computadora con múltiples sensores, y que además es consultada en promedio 150 veces… AL DIA.

Con toda esta cantidad de información ahora disponible acerca del consumidor, sería irracional seguir utilizando los modelos “artísticos” de las impresiones sobre esquemas de publicidad y marketing mas científicos, tanto como sería sugerir usar médicos brujos en lugar de equipos de resonancia magnética.

La publicidad basada en desempeño o “performance-based advertising” considera todo el proceso de venta de manera integral y no solo se concentra en el componente de la impresión o anuncio en sí. Su objetivo es generar tráfico de tienda, clientes, ventas, o contratos cerrados, todo esto evaluado con métricas objetivas y estrictas; mientras que el modelo de impresiones tiene muchas dificultades para explicar el ROI (Return On Investment) de una campaña y acaba por justificarla mediante el “posicionamiento de marca” o algún otro criterio subjetivo.

Este nuevo modelo publicitario utiliza rutinariamente el cómputo y métodos experimentales para optimizar de manera continua las campañas, y se puede aplicar a medios tradicionales y electrónicos, pero son los anuncios en móviles, donde encuentra su mayor potencial.

Sin embargo hoy se presenta una distorsión temporal de magnitudes importantes. Mientras que un anuncio móvil bien ejecutado (es decir que aproveche la tecnología y no se limite a replicar el modelo tradicional de impresiones digitales) tiene 7 veces mas efectividad de conversión comparada con otros tipos, su costo es 15 veces menor.

Es decir, hay una distorsión acumulada medida en términos de la relación efectividad/costo de 1:105, lo que traducido en términos simples implica una potencial apreciación a lo largo de los próximos años de los anuncios móviles de mas de 100 veces. Ergo, hoy es una ganga anunciarse en móviles, siempre y cuando no sean solo burdas impresiones.

Sin embargo y atendiendo a la teoría del Dilema del Innovador, lo mas seguro es que el mercado de publicidad en general se contraiga fuertemente en valor por este cambio de paradigma mucho mas barato y eficiente, beneficiando al marketing móvil con un crecimiento sustancial en volumen y tal vez de 5-7 veces en precio (lo que llevaría el promedio de CPM o costo por mil impresiones, a niveles de US$15 a US$21), pero implique una contracción sustancial para los medios tradicionales (y aquí incluyo el Web basado en PCs), igualmente tanto en volumen como en precio. Los precios de anuncios en periódicos y radio podrían bajar en nuestra estimación al menos 10 veces.

Esto va acorde con las predicciones de Bill Gross de UberMedia (y que desarrolló el concepto en los 90´s de AdWords) sobre un crecimiento promedio anual del 129% para la publicidad basada en móviles, así como de Mary Meeker de Kleiner Perkins sobre la distorsión temporal basada en el tiempo invertido en el medio VS. el gasto publicitario en el mismo.

mary meeker 2013

Pero para muchas empresas de medios tradicionales, empezando con los medios impresos, radio e incluso empresas mayoristas de “Ad Networks” basados en display o impresiones en web, ésto significaría serios problemas de supervivencia.

Las empresas de medios tradicionales harían bien en usar los cuantiosos flujos de efectivo que aun pueden sacar del mercado gracias a la inercia de los anunciantes por seguir pagando tarifas desproporcionadas a la efectividad real de las campañas, para invertirlas aceleradamente en el desarrollo o adquisición de propiedades digitales de nueva generación, con la tecnología subyacente de publicidad basada en desempeño adecuada al nuevo modelo. Y ésto deben hacerlo antes de que colapsen los precios en unos 2 o 3 años, que de acuerdo a libro del Dilema del Innovador antes citado, es un hecho ineludible que se presenta al final de un proceso de innovación disruptiva, como es el caso del impacto de los dispositivos móviles en la Industria de la Publicidad.

 

Programa Private Equity & Venture Capital en México

Los últimos 2 años han visto en México un renovado interés por la industria del Capital Privado y de Capital de Riesgo (Venture Capital), dados los sólidos factores económicos internos y los flujos de capital internacional que han cambiado de los BRIC a otros países como México.

El Venture Capital es claramente una nueva disciplina que pocos dominan en nuestro país y que implica enfoques muy diferentes a los utilizados por otros esquemas de inversión en empresas de mayor desarrollo y madurez.

Es por eso muy interesante el surgimiento de programas de desarrollo de habilidades para personas que se interesen en estos campos.

El próximo mes de agosto del 2013 la empresa RiskMathics dará inicio a su tercera generación del programa Private equity & Venture Capital. Dicho programa es único en su tipo en México y contará con la participación de autoridades de la industria que enseñarán a los participantes a entender el “Asset Class”, los pasos a seguir para conformar y administrar lo activos que se manejan en este tipo de fondos y el gobierno corporativo bajo el cual se debe de regir.

El Programa está enfocado para todos los frentes involucrados en la industria y se tocarán temas que son fundamentales para el Gobierno, como lo es inversión de impacto Social.

En el programa participarán como instructores Henrik Cronqvist, the Claremont Mckenna College, Mauricio Basila, Ex Vicepresidente de la CNBV, ahora Socio de Basila Abogados y que tuvo involucrado en gran medida en la emisión del primer CKD, Hernán Sabau, Socio de SAI Consultores con un caso de estudio que prácticamente dio origen a la industria en México con el caso Santa Genoveva, Javier García de Deloitte impartiendo los modelos de Gobierno Corporativo, Rodrigo Villar de New Ventures y Francesco Piazzesi de “Échale a tu casa”, que estarán a cargo del módulo de inversión de impacto Social, y finalmente Felipe Vilá de Fondo de Fondos con la parte del proceso de Asset Management.

El Programa consta de 51 horas y dará inicio el 12 de agosto de 2013, para mayor información da un clic a la siguiente liga:

http://www.riskmathics.com/Mexico/Cursos/Private-Equity-Venture-Capital-52?year=2013

¿La Muerte del Call Center?

La industria del call center ( centro de contacto o centro de llamadas, como también se le conoce en el mundo hispano hablante) nacida hace 30 años, ha crecido de  manera importante dada la necesidad que las grandes empresas tenían para dos actividades cruciales en cualquier negocio:

  1. Buscar nuevos clientes de manera masiva
  2. Mantener a esos clientes satisfechos

El arribo de las troncales telefónicas digitales que permitían el procesamiento en grandes volúmenes y con buena calidad de cientos o miles de llamadas simultáneas desde una sola ubicación, combinado con el surgimiento de conmutadores telefónicos digitales y software especializado para hacer muy eficiente el procesamiento de llamadas y el trabajo de los operadores, creo una industria que hoy tiene millones de posiciones (lugares de trabajo para operadores de call center) en todo el mundo y representan miles de millones de dólares en servicios tercerizados para empresas, así como en equipamiento para montar dichos centros.

Muchos de estos centros de contacto albergan a 3 ó 4 mil personas en un solo lugar y pueden procesar directamente decenas de miles de llamadas diarias o en combinación con call centers virtuales distribuido con miles de operadores trabajando desde sus casas, por ejemplo.

Para buscar nuevos clientes las empresas usan el call center como una fuerza bruta donde muchos operadores de telemarketing pasan horas llamando sin cesar a miles de números telefónicos obtenidos de diversas maneras (no muchas veces tan transparentes) apostando a que probabilísticamente, una de algunos cientos de llamadas finalmente se pueda convertir en un cliente de algún producto o servicio -que obviamente esa persona no estaba solicitando, sino que le es ofrecido y que con diferentes técnicas agresivas de ventas, finalmente acepta-.

Buscando mantener a los clientes contentos (o mas de manera mas realista, lo menos enojados posible) los call centers o contact centers se vuelven una mesa de ayuda, help desk, servicio a clientes o algún otro eufemismo para describir a un número de teléfono donde habrá personas tomando llamadas de clientes cuando estos tiene un problema que no pueden resolver o bien una queja por algo que definitivamente salió mal.

Como se puede ver los dos casos de uso representan la mayor parte de las veces una experiencia nada agradable para los prospectos o clientes de una empresa, además de que son una forma muy ineficiente para lograr los objetivos a pesar de las muy sofisticadas herramientas de trabajo que se han desarrollado en la industria del contact center para automatizar labores, monitorear la calidad y mejorar la eficiencia de los agentes telefónicos.

Todo este mundo del call center está a punto de sufrir una significativa disrupción que seguramente hará desaparecer algunos millones de puestos de trabajo, afectando desafortunadamente a personas en países en desarrollo, de perfiles educativos medios o que inician sus carreras. Solo en México la industria de contact centers o call centers representa mas de 480 mil empleos directos e indirectos.

Las dos tendencias que amenazan irremediablemente a esta industria tan intensiva en fuentes de trabajo, son:

  1. Las redes sociales
  2. La publicidad en dispositivos móviles

Las redes sociales y de manera mas marcada Twitter, representan un cambio de comportamiento de los clientes respecto a su relación con un proveedor, en lo que se refiere al servicio post-venta. Cada vez es mas común que los clientes que tiene un problema, recurran a Twitter para pedir ayuda (no solo de la empresa proveedora, sino mas aun de otros clientes) y para quejarse (lo que amplifica mucho su impacto en la imagen del vendedor, contra la llamada uno a uno del call center, donde los gritos quedaban circunscritos a dos personas).

Twitter es una manera muy eficiente para los clientes de encontrar respuestas ya que permite automatizar mucho del proceso y las respuestas, asi como representa una fuente mucho mas amplia de recursos   de soporte (cientos de operadores de un call center contra cientos de miles de clientes en comunidad).

Un community manager puede eficientemente encausar una comunidad creada alrededor de una marca o producto y lograr resultados impresionantes. ¿Pero que hará la empresa con los otros 3,000 operadores de servicio a cliente?

El otro caballo de Apocalipsis que amenaza a la faceta de telemarketing de la industria del contact center es la publicidad digital en móviles. A diferencia de su madre, la publicidad digital en web dentro de una PC, esta nueva versión amplificada permite al anunciante conocer del prospecto su contexto, el perfil social, la velocidad, posición geográfica, intentos de búsqueda, y una serie de elementos adicionales que hacen que la publicidad en un móvil sea sumamente eficiente para detectar una necesidad real del cliente que lo impulse a realizar una acción (pedir mas información por email o incluso llamar a un call center, que en el caso del móvil solo es un botón mas que apretar).

En el caso de la publicidad en móviles seguramente seguirá existiendo la necesidad de tener operadores de llamadas de entrada o “inbound” en un call center (aunque un número menor) para poder tomar las mismas de los clientes potenciales, que en este caso ya no tendrán que ser ”convencidos” con técnicas de dudosa efectividad, sino más bien “conducidos” al cierre de la venta, en un proceso que los clientes mismo iniciaron incluso sin que el agente del call center se enterara.

Este nuevo modelo de ventas de call center con un modelo inbound exigirá a las empresas replantear los perfiles del personal de telemarketing, eliminar muchas herramientas que resultarán innecesarias (como el marcaje predictivo), así como realizar una profunda integración de sus procesos de marketing y ventas, que hoy tienden a estar completamente divorciados: marketing trae “leads” y ventas los cierra, pero muchas veces ambos jugadores no se hablan y mucho menos tienen flujos de trabajo (“workflows”) integrados para que no se desperdicien los prospectos tan difíciles de obtener .

En resumen, los modelos masivos de ventas y soporte a clientes están cambiando.

Antes todo era acerca de procesar eficientemente quejas de clientes y sumar clientes nuevos mediante la fuerza bruta.

Hoy lo nuevo es facilitar que los clientes se ayuden entre ellos y dejar que los prospectos inicien por sí solos el proceso de venta, de manera que el cierre sea algo menos forzado y mas fluido.

 

Nadie entiende el Lean Startup

La metodología de Lean Startup que fue propuesta en 2008 por Eric Ries, recomienda un enfoque para el lanzamiento de negocios y productos basado en el aprendizaje, la experimentación científica y ciclos cortos de desarrollo de producto con liberaciones tempranas de diferentes versiones del mismo.

El objetivo principal de la metodología Lean Startup es lograr una retroalimentación real y valiosa de los clientes en las etapas mas tempranas, para evitar el gasto excesivo en el desarrollo de productos o servicios que ningún cliente necesita o peor todavía, llevar a cabo costosos y superfluos lanzamientos de mercado que terminan en el fracaso.

La popularidad que ha tomado Lean Startup en el mundo de emprendedores de proyectos innovadores, especialmente en aquellos relacionados con tecnologías digitales ha sido muy extensa, al grado de hoy en día no existe un “founder” que se precie de serlo, que no presuma de seguir los principios del “Lean Startup” al pie de la letra.

Y en ese sentido tienen razón ya que los principios propuestos por Lean Startup son sumamente prácticos no solo en el campo de startups digitales, sino incluso en el desarrollo y lanzamiento de productos o nuevos negocios en empresas tradicionales, sean estas financieras, de retail, salud o manufactura.

Sin embargo como sucede con muchas cosas en la vida: “del dicho al hecho, hay mucho trecho”, y en el caso de estos modernos Founders que con una soltura impresionante recetan términos técnicos, financieros o metodológicos, como HTML5, dilución o Lean Startup, frecuentemente no tienen ni idea de lo que esos conceptos implican.

En el caso de Lean Startup es muy común que el fundador de una startup afirme seguir fielmente sus principios, PERO:

-Tiene un estudio de mercado que le ha tomado mucho tiempo y dinero desarrollar y que le asegura conocer bien su cliente y por ende el producto adecuado, o…

-lleva mas de un año escribiendo código para el producto y con un poco mas de dinero para mercadearlo y agregarle algunas funcionalidades adicionales, se venderá por sí solo, o…

-no cree necesario gastar tiempo en hablar con clientes potenciales porque las gráficas de Google Analytics le dicen todo lo que necesita saber sobre como piensan,o…

-ha arrancado ya una campaña de lanzamiento con publicidad en línea, pero no lleva ninguna estadística de los resultados ni tampoco obviamente analiza lo que pasa en ella.

Estos casos son desafortunadamente muy frecuentes y apuntan casi siempre a un fracaso completo de la startup, además de una cantidad de tiempo y dinero desperdiciados de la manera mas absurda posible, creando productos y servicios para clientes inexistentes, o lo que en ingeniería se llama: “una solución en busca de un problema”.

Obviamente sería recomendable para todos esos nuevos emprendedores de la “ola Lean Startup” que leyeran el libro respectivo (aquí se puede comprar en Amazon) al menos una vez, pero si no les es posible al menos deberían  recordar estos 4 principios básicos:

a) La retroalimentación del cliente (real, no de un estudio de mercado) es vital en la etapa mas temprana del proyecto para evitar construir algo que nadie quiere.

b) No es recomendable elaborar planes de negocio (aunque ganen concursos) ni sofisticados estudios de mercado, así como desarrollar productos muy bien hechos, antes de haber validado con usuarios reales dispuestos a pagar, que eso es lo que quieren.

c) La primera forma del producto debe ser una versión que permita recolectar la mayor cantidad de aprendizaje validado de los clientes con el menor esfuerzo, o lo que Ries llama MVP (Minimum Viable Product). Y a veces el MVP puede ser solo una landing page que prometa un servicio futuro que aun no existe.

d) Hay que medir, analizar y volver a medir antes, durante y después del lanzamiento de un producto o servicio nuevo. Sin medición no hay aprendizaje y éste es una de las principales razones de ser de una Startup, por lo que los inversionistas ponen su dinero en ella.

Lean Startup no es como muchos piensan superficialmente, una manera austera de construir startups.

Lean Startup es una forma brutalmente práctica de desarrollar productos que realmente tienen demanda, sin desperdiciar recursos en ejercicios académicos de investigación, desarrollo tecnológico o elaboración de documentos que nadie lee.

 

Showrooming: ¿La amenaza mas grande para el Retail?

“Showrooming” es un término usado en Estados Unidos para describir la cada vez mas común práctica de los compradores por explorar y experimentar físicamente un producto dentro de una tienda de Retail, para inmediatamente sacar su teléfono smartphone y checar precios en tiendas de comercio electrónico de la competencia. En un 42% de los casos el comprador acaba adquiriendo el producto en línea con la competencia, de acuerdo a un estudio de Ipsos MediaCT y la IAB.

Este fenómeno ya causa una seria preocupación a tiendas departamentales del tamaño de Sears o Best Buy en Estados Unidos por la baja de ventas a costa de competidores que utilizan sus instalaciones e inventario como una extensión virtual de ellos mismos, obviamente sin ningún costo.

Otro estudio de Placed (una plataforma analítica del contexto georeferencial usada en Apps de smartphones) que incluyó a 15,000 usuarios móviles en EUA y midió mas de 1,000 millones de puntos geo-referenciados, comparó el perfil de compradores reales de Amazon (uno de los sitios de e-commerce que mas ha aprovechado el “showrooming”) y cruzo sus patrones con compradores físicos en tiendas, descubriendo un traslape (lo que indica actividades de “showrooming”) en Walmart (25.2%), Target (10.7%) y Walgreens (7.7%). De manera similar otros Retailers como Bed Bath & Beyond, Petsmart, Best Buy, Sears, Costco,  Toys R Us y Victoria’s Secret sufren el mismo efecto, por lo que se puede ver que este fenómeno es universal en todas las categorías (y no solo en los productos de alto costo como se pensaba inicialmente) y cada vez mas frecuente.

Mas allá de intentar imponer dentro de sus tiendas regulaciones absurdas -e incluso ilegales- a sus clientes para impedirles el uso de sus smartphones, las empresas tradicionales de Retail necesitan establecer urgentemente estrategias inteligentes para mas que defenderse del fenómeno imparable (que aun en el caso de México será abrumador considerando que se estima habrá mas de 75 millones de consumidores con smartphones a finales de 2014), aprovechen su ventaja comparativa de ofrecer experiencias físicas al comprador, mejoradas por canales digitales fuera y dentro de la tienda para hacer esa experiencia superior a la de las tiendas de comercio electrónico 100% digitales.

Las buenas noticias para los Retailers tradicionales es que de acuerdo al estudio de Ipsos MediaCT e IAB antes citado, la misma actividad de “showrooming” resultó en un 30% de los casos, en la compra del producto dentro de la misma tienda física. Y mejor aun, después de comparar precios y ver reseñas del artículo en cuestión, las siguientes actividades mas populares entre los compradores que hacen “showrooming” fueron checar ofertas especiales de la misma tienda donde se hallaban físicamente (49%); revisar el catalogo en línea de la tienda departamental en cuestión para ver mas productos (36.5%); y en el caso de las mujeres, compartir fotografías de productos a través de redes sociales y mensajería, para recibir retroalimentación de amigas.

En ese sentido las tiendas tradicionales tienen la oportunidad de ofrecer una nueva y única experiencia híbrida (online/offline) al comprador, apalacandose en sus instalaciones e inventarios con nuevos layouts de tiendas e infraestructura tecnológica adecuada (redes inalámbricas para clientes en la tienda, pantallas táctiles, códigos QR en pasillos, etc.), así como desarrollando canales digitales de venta y “engagement” de clientes, mas allá de los normalmente muy aburridos y anticuados sitios de comercio electrónico que los detallistas tradicionales tienen.

En Startup Factory, la primera incubadora de negocios digitales en México, estamos actualmente desarrollando un concepto disruptivo de Tienda en Linea con Sucursales Físicas en centro comerciales. Este modelo de “E-commerce 2.0″ utiliza canales digitales para mejorar las actividades de exploración, transacción y “engagement” del consumidor con costos muy bajos de inventario, pero al mismo tiempo crea una nueva experiencia de compra a través de tiendas físicas con propuestas diferentes para layouts e infraestructura de punto de venta.

Al final yo visualizo la convergencia al modelo híbrido online/offlline en Retail tanto para tiendas tradicionales como sitios de e-commerce puros. En el caso del Retail la vieja máxima de “Location, Location,Location” será sustituída por:

“Shopping-Experience, Shopping-Experience, Shopping-Experience”

 

Lecciones de Urban360: El Servicio es el Nuevo Contenido

content is not the king

Desde el inicio del Internet en los 90s se ha sostenido la tesis de que el Contenido es Rey y por tanto las empresas que dominan este aspecto de las comunicaciones- que frecuentemente son también las que tienen los monopolios de los medios a través de concesiones gubernamentales -, tienen una dominancia en el mercado difícil de igual siquiera.

Antes de la era móvil (2007 cuando se lanzó el iPhone) esta premisa era completamente válida para todos los medios de comunicación, desde la prensa, el radio, la televisión e incluso el mismo Internet en su versión Web.

Previo al surgimiento de los dispositivos móviles inteligentes (smartphones y tabletas) era muy importante crear contenido genérico del gusto de la mayor cantidad de gente posible para de esa manera lograr comercializar con economías de escala espacios publicitarios. Los medios tradicionales, electrónicos o digitales (hablando de la computadora personal) tenían limitantes intrínsecas que impedían que se obtuviera el contexto en el cual el individuo consumía dicho contenido, y por tanto se trataba por igual a toda la audiencia.

Un usuario que sale de su casa rumbo al trabajo y conduce un auto, tiene necesidad de cierta información específica del clima, tráfico y noticias generales. Otro que hace lo mismo pero utiliza el transporte público, requiere información diferente y con un formato adecuado para su caso de uso particular. Y si ambas personas están de regreso a sus casas en la tarde, consumirán seguramente otro tipo de información y con una estructura más adecuada para una situación relajada y estática.

Ningún medio de comunicación, exceptuando al móvil, puede ajustarse de la manera descrita al contexto individual del usuario y por tanto se ve obligado a recurrir a buscar el mínimo común denominador del contenido que satisfaga a la mayor población, aunque en ese intento diluyan el valor y relevancia a cada persona y en el contexto adecuado.

Urban360, el primer portal móvil de servicios urbanos, fue creado desde un inicio para el nuevo paradigma del contenido en dispositivos móviles. A diferencia de la mayoría de los servicios de contenido prestados a través de Apps móviles y que vienen de empresas que nacieron en los medios tradicionales y/o el Web (que rápidamente se está quedando obsoleto como la TV tradicional), Urban360 no considera la pantalla de un smartphone o una tablet como “una pantallita donde hay que empujar el contenido Web de un periódico o la TV”.

De hecho la gente piensa que la Web y el Internet es lo que utiliza la audiencia para consumir contenido en los dispositivos móviles, pero el tráfico real de Web y búsqueda en móviles es menos del 20% del total. Las Apps es donde ocurre la acción en el mundo móvil (y tal vez por eso empresas enfocadas al Web y la Búsqueda como es Google y Baidu, empiezan a tener serios problemas). Y las Apps no son Web e incluso tampoco Internet: en el sentido estricto de que son información cuyo acceso está restringido y no tiene hiperligas a otro contenido de terceros, lo que contraviene la definición mas fundamental del Internet.

Urban360 parte de la base de que el Contenido se tiene que adecuar al caso de uso del receptor. El tipo de contenido, el formato e incluso el mecanismo para hacerlo llegar a la persona, se tienen que adaptar al contexto. Gracias al poder de los dispositivos móviles actuales, es posible obtener de un usuario en particular la información en tiempo real de su ubicación, velocidad promedio, gustos e intereses, intenciones de búsqueda y desplazamiento, así como una cantidad creciente de inferencias logradas a través de sofisticadas herramientas basadas en cómputo en la nube y “Big Data”.

Con esas herramientas (que no funcionan en el estático mundo PC) es posible para Urban360 adecuar el Contenido a cada persona, notificándole anticipadamente a la hora seleccionada por el usuario de la situación de tráfico en su ruta específica, ajustar el contenido noticioso y de entretenimiento a sus gustos y con un formato hablado para que lo acompañe en su trayecto en el auto, así como enviarle publicidad de nueva generación donde haya un proceso inteligente de presentación de la información comercial, mas allá de la primitiva manera de bombardear a la audiencia con anuncios irrelevantes y fuera de contexto.

Sin embargo en ese proceso de adecuación del Contenido a cada usuario y para su contexto a lo largo del día, ocurre un fenómeno interesante:

El Contenido se vuelve un Servicio cuando es “hiper-personalizado” para el usuario.

Y yo considero que ése es el cambio de paradigma que los medios tradicionales (incluyendo el Web) no pueden asimilar bien:

  1. El Contenido de interés general es ya un commodity (sin diferenciación, copiado y reciclado múltiples veces y con un precio que tiende a cero debido a su naturaleza digital).
  2. Los consumidores buscan Contenido para procesarlo y convertirlo en información útil de aplicación en su vida diaria (transportarse, entretenerse, saber que pasa, donde comer, etc.)
  3. Si el Contenido es producido, formateado y entregado al consumidor de acuerdo a su contexto específico (es decir: viene pre-procesado), tiene mayor valor para dicha persona y nunca será un commodity.
  4. Sin embargo dicho Contenido (así sean las noticias de deportes o farándula) deja de serlo y se vuelve un Servicio que consume el usuario y de hecho éste se vuelve dependiente del mismo.

Urban360 es uno de los pioneros en el mundo del “Nuevo Contenido Móvil” al desarrollar el concepto de Portal Móvil de Servicios donde nuestros cientos de miles de usuarios crean una rutina y dependencia de nuestra App móvil al recibir de manera oportuna contenido procesado de acuerdo a sus gustos, contexto del momento e intereses (que pueden cambiar a los largo de las horas o días de la semana). Las métricas de utilización y retención de nuestra App son muy interesantes (típicamente 2 a 3 veces superiores a proveedores de contenido genérico), así como los modelos de publicidad comercial que podemos desarrollar son mas efectivos en conversiones y eficientes en costos, que la práctica extendida en la industria de inundar de impresiones a la audiencia, esperando que solo por un efecto probabilista se logre algún resultado en una campaña que no tiene visibilidad alguna desde el origen.

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The Future of Retail according to Cisco

 

digital shopping capabilities retailers

The Cisco Internet Business Solutions Group (IBSG) study, titled “Catch and Keep Digital Shoppers,” examined technology-based shopping behaviors and their impact on the retail industry.

The study found a majority of shoppers, categorized as “Digital Mass Market”, have advanced beyond the capabilities of many retailers.

These shoppers expect stores to operate with the same information, transparency and speed as their favorite website, and two-thirds are interested in personalized shopping experiences when visiting a store.

Shoppers overwhelmingly prefer in-store self-service access to digital content (85 percent), with one in three using mobile searches to guide their purchasing decisions — up 20 percent from last year.

Cisco and its partners offer mobility, interactive digital services platforms, video collaboration, and cloud computing solutions that help retailers provide faster and more engaging shopping experiences to their customers.

Key Highlights
The Cisco study surveyed 5,000 shoppers across five countries: the United States, United Kingdom, Brazil, Mexico and China. Key results of the U.S. portion of the survey include:

  • Shoppers demand more access to digital content in stores78 percent of all shoppers use the Internet to research and purchase products and services. 71 percent of shoppers want to access digital content in the store. Shoppers have equal preference to obtaining such content through retailer touchscreens or via personal devices.
  • Digital shoppers are more demanding than ever, with 60 percent now expecting more value in their shopping experience. Of these shoppers, 53 percent expect greater price visibility, 37 percent want easier ways to find products, and 39 percent desire faster/easier way to purchase products.
  • Online resources have strong influence in shoppers’ buying decisions. Of all the information sources that influence today’s buying decisions, online ratings and reviews on retailer websites are cited as most influential in purchase decisions by 52 percent of respondents, followed by advice from friends and family (49 percent).
  • In the last two years, expert online reviews by consumer groups, expert buyers, and bloggers, increased 13 percent in purchase influence to 42 percent. Shoppers prefer online ratings and reviews by a 4:1 margin over advice from store employees.
  • Changing how consumers shop: more desire for mobile, self-service access to information and personalized services. Up to 65 percent of shoppers research online and purchase in store — up from 57 percent last year.
  • The “show-rooming” shopping journey that begins with in-store research and ends with online purchasing was pursued by 40 percent of respondents – roughly the same as last year.
  • Cross-channel shopping journeys involving mobile devices rose on average by 20 percent from last year; mobile search to in-store or online purchase is now actively used by 29 percent and 33 percent of shoppers, respectively.
  • 85 percent of shoppers want self-service access to digital content. Only 4 percent of shoppers want to rely on help from store employees all the time.
  • While two-thirds of shoppers are interested in personalized shopping experiences, they do expect opt-in / opt-out control, and they prefer retailers to use transactional types of data.

Two clear trends emerge as great business oportunities over the next years in which the traditional Retail model will be completely changed:

  1. Companies (Technology Integrators) that help traditional retailers in their transition to the new world, by not only incorporating new technologies into their stores and workflows, but also advising them on how to acquire this new type of shopper, and keep him/her engaged.
  2. Startups that born digital, gradually take over the “bricks and mortar” retail world, uncapable of evolving due to the “Innovator´s Dilemma” (see post).

 

 

Historia de una Startup Mexicana: Urban360

En los últimos dos años se han difundido historias de startups digitales mexicanas que han sido desarrolladas en incubadoras locales, asi como emergido de los, cada vez mas populares en México, eventos “startuperos”.

Esto resulta positivo para un ecosistema en desarrollo al difundir el emprendedurismo como opción de carrera y animar a potenciales fundadores de startups a intentar cambiar el mundo y su vida con metas mas altas que solo trabajar como empleado de una gran empresa.

Sin embargo -y de manera entendible dada la inmadurez del concepto de startup y capital semilla en México- la mayoría de las historias describen etapas muy tempranas sobre el desarrollo de la idea y el equipo, la validación inicial del problema y el producto, así como los esfuerzos de levantar dinero para financiar sus primeros pasos. Pero casi nadie habla de las etapas de escalación a niveles significativos, cuando la startup se empieza a convertir en un empresa.

Dado que Startup Factory- la primera incubadora moderna de startups digitales en México- inició operaciones hace casi 2 años, tenemos la ventaja de que algunos de nuestros proyectos ya ha sobrepasado el escalón de “startup” y se encuentran en la etapa de crecimiento en ventas, personal, alianzas estratégicas y demás aspectos mas asociados a una empresa, que a una startup.

Por esta razón considero interesante dedicar algunos posts del presente blog a compartir estas experiencias de mas de un año en una de nuestra empresas incubadas: Urban360, el primer portal móvil de servicios urbanos en el mundo, un nuevo y disruptivo formato de medio digital que empieza a competir seriamente con periódicos impresos, radio tradicional e incluso muchos sitios del “viejo mundo Web”.

La App de Urban360 recibió el reconocimiento en 2012 del World Summit Award (dependiente de las Naciones Unidas) como la mejor aplicación móvil de información y noticias de México y una de las 10 más importantes del mundo. Así mismo su alcance en audiencia diaria es ya superior al periódico gratuito de mas circulación en el Valle de México y de importantes estaciones de radio (y todo esto logrado en menos de un año, con una tasa de crecimiento promedio del 48% MENSUAL en 2012).

Pero mas allá de interfaces innovadoras, métricas exponenciales y premios, lo mas relevante de Urban360 es lo que se ha aprendido en este primer año de operación sobre Apps móviles de nueva generación que integran servicios complejos y acerca del Mobile Marketing y el concepto de Growth Hacking; todos ellos conceptos emergentes que prometen cambiar radicalmente el uso del Internet como lo conocíamos, así como el mundo de la mercadotecnia y medios masivos de comunicación. Estos son algunos de los temas que compartiremos en próximas contribuciones, además de relatar la travesía del último año.

Finalmente y como declaración aclaratoria, un servidor ocupa temporalmente el puesto de Director General de Urban360, por razones que explicaré mas adelante dentro del proceso de desarrollo de la empresa (y que copiamos en Startup Factory de BetaWorks, una exitosa incubadora de Nueva York que también coloca durante la etapa de transición de startup a empresa, a personal propio para mas adelante seleccionar a un CEO definitivo). Por lo tanto, si llegaran a percibir en alguna ocasión cierto aire de auto-promoción para Urban360 dentro de un post, tengan la seguridad que fue totalmente intencional (ésa es una de las funciones de un CEO).

¿Paso la moda de “Consumer Internet” ?¿Las “enterprise startups” son lo nuevo?

consumer-vs-entreprise

Hace un año analizamos en varios posts ( Internet Startups ¿se Olvidan del Sector Enterprise?, ¿Hay startups buscando la oportunidad de US$1.8Trillones en TIs? , Guia del Inversionista para clasificar startups de Internet ) las diferencias mas importantes entre startups enfocadas a mercados de consumo y aquellas con una vocación hacia el mercado empresarial que en Estados Unidos se ha denominado “enterprise” y que excluye a las PyMEs.

En dichas contribuciones haciamos incapié en lo atractivo que resulta dicho mercado enterprise (constituido mayormente de nuevos servicios, productos y software habilitados por la Revolución Digital ) a la luz de las condiciones de disrupción tan evidentes en mercados dominados todavía por competidores que están atados de manos por sus exitosos modelos de negocio (léase Microsoft, Oracle, HP, Dell, Symantec, CA y muchos más).

Recientemente Fred Wilson, un famoso inversionista de la firma Union Square Ventures de Nueva York, anunciaba el fin de la era de inversión en startups enfocadas a mercados de consumo y el redireccionamiento del capital (y por ende de la atención, talento y esfuerzo) a los proyectos orientados al mercado enterprise. Fred Wilson lo resumía en:

“…the momentum/late stage investors have moved from consumer to enterprise. There is a large pool of money in the venture capital asset class that is opportunistic, momentum driven, and thesis agnostic. This pool is driven largely by the public markets. This pool of capital was “all in” on consumer web/social web in the 2009-2011 time frame. It drove a lot of activity throughout the venture capital markets because each layer of the VC stack (angel, seed, Srs A, Srs B, Srs C, etc) needs to be aware of what the next layer up wants to fund. When the momentum/late stage wanted web/social, the layers below gave them web/social. now that the momentum/late stage wants enterprise, we should expect the layers below to give them enterprise.”

Mas allá de sus méritos como VC (invirtió en Tumblr, FourSquare, Twitter y otras startups de consumo muy exitosas, pero tambien en algunos proyectos donde se tiraron mas de 500 millones de dólares de manera irracional, como StarMedia a finales de los 90s), Fred Wilson no ha fundado ni operado alguna vez una empresa de manera directa. Por lo anterior su perfil refleja muy bien el común denominador de los inversionistas profesionales de firmas de VC y bancos de inversión: el capital institucional  es eminentemente administrado por “seguidores” (a esos se refiere Wilson elegantemente con el término “momentum investor”) y si por alguna razón sienten que el dinero mas fácil está en otro lado, irán en grupo con su capital y limitado tiempo de atención, a esas nuevas “verdes praderas”.

Posiblemente como respuesta al post de Fred Wilson otro inversionista de gran reconocimiento, Chris Dixon, escribió un artículo denominado “The Product Lens”. Chris Dixon, quien además de haber sido inversionista en Pinterest, DropBox, FourSquare y StackOverflow, si cuenta con experiencia fundado y dirigiendo empresas propias (SiteAdvisor, empresa de seguridad informática aquirida en 2006 por McAffe por US$80 millones). Dixon explica que existen dos mercados para las startups que están relacionados, pero solo parcialmente:

1) el mercado Startup-Inversionista (Financiamiento)

Este es el espacio donde los emprendedores deben de vender y crear proyectos que puedan ser financiables por un VC (que no necesariamente es lo más apropiado para el emprendedor ni para el tipo de proyecto propuesto). Las leyes de la oferta y la demanda aplican de manera clara: los proveedores (emprendedores) entregan los productos (startups) que los clientes solicitan (VCs). Si hay capital en exceso, los precios (valuaciones) se inflan y la calidad baja. Si se presentan condiciones restrictivas de acceso al financiamiento de riesgo, el inversionista impone bajas valuaciones, asi como se vuelve mas exigente en proyectos y emprendedores de muy alta calidad. Sin embargo el monto total de capital disponible en los fondos de VC se mantiene relativamente constante dadas las características de largo plazo de los fondos que levantan los VCs (con horizontes de 7 a 10 años al menos). Lo que ocurre normalmente es que en la vida de un fondo se presentan ajustes donde se cambian los recursos de un sector de mercado a otro, o bien si las restricciones del fondo lo permiten, de una etapa a otra (capital semilla a capital de crecimiento).

Dixon explica también que cuando los VCs abandonan un sector, históricamente han sido buenas épocas para startups que logran levantar capital, ya que la competencia es baja pero la demanda de los clientes sigue creciendo. Chris afirma que estas etapas donde el capital es escaso para un sector, coincide muchas veces con grandes cambios en plataformas de gran impacto, que los VCs no logran percibir, pero emprendedores inteligentes captan.

2) el mercado Startup-Cliente (Producto)

El único mercado que sostiene en el largo plazo a una startup y le permite volverse una gran empresa, es aquel en el cual hay suficientes clientes que pagan por sus productos o servicios.

En este sentido Dixon dice que hay que ver el mundo a través del lente del Producto y no del Financiamiento. Chris explica que a veces el lente del Producto guía hacia las mismas conclusiones que el lente del Financiamiento, pero otras no sucede así.

Sobre el tema del inicio de un periodo de financiamiento reducido para startups enfocadas al consumo y el “pivoteo” hacia aquellas orientas al mercado empresarial, Dixon explica: “El lente Financiero argumenta que durante los últimos 5 años se han sobre-financiado a startups de consumo y en cambio el capital a las empresariales ha sido escaso. Por tanto hay que corregir ésto, especialmente cuando los IPOs de Enterprise Startups se han desempeñado mucho mejor que las Consumer Startups”.

En cuanto al lente de Producto, Chris acepta que para el  Consumer Internet no-móviles (basado en Web), el lente Producto y el lente Financiero coinciden en la visión.

Sin embargo para el nuevo mundo de los dispositivos móviles, los dos lentes tienen visiones totalmente opuestas. El Financiero dice: “billones de dólares se han invertido en Apps móviles. Se ha vuelto un negocio de “hits” y muy pocos casos de éxito respaldados por VCs han surgido”. El lente de Producto dice: “la plataforma de smartphones empezó apenas hace cuatro años con la tienda de Apps de Apple. Esto es claramente una plataforma nueva con profundas repercusiones en casi todos los mercados. Las nuevas plataformas y sus aplicaciones toman decadas para mostrar todas sus posibilidades. Sería sorprendente y contrario a todos los patrones históricos, si la evolución de la plataforma móvil ya se hubiera completado”.

Dixon explica que esta última afirmación no va en contra del sentimiento de los VCs hacia esta nueva plataforma móvil. El camino será complejo, con bajas utilidades al inicio y modelos de negocio en evolución, todo esto acompañado de financiamiento limitado. Pero el móvil claramente esta apenas empezando y es una de las disrupciones mas importantes de los últimos 100 años.

No podemos ignorar el cambio de patrones de financiamiento de Startups en EUA, ya que como dice Wilson, la cadena de valor de finaciamiento de startups esta ligada desde el capital semilla hasta las IPOs.

Sin embargo existen diferencias estructurales entre los ecosistemas emprendedores y de  capital de riesgo en Latinoamérica y otras regiones del mundo, contra el muy desarrollado sistema americano, y en especial el de Silicon Valley.

¿Cuales son las repercusiones en Latinoamérica de estos movimiento tectónicos en Estados Unidos en el campo del Venture Capital?

1) No hacía ningún sentido antes y ahora menos (que es ir a contraflujo),  desarrollar e invertir en startups enfocadas al consumo que sean copias baratas de modelos americanos de dudosa probablidad de éxito. Adios a las Apps para restaurantes y bares; a los servicios para compartir fotos y videos;  a modelos simplistas de e-commerce (cupones o productos de consumo sin diferenciación); ventas de boletos de eventos públicos; y otros tantos ejemplos que desafortunadamente plagan el ecosistema latinoamericano a veces poco imaginativo y ambicioso. Desafortunadamente veremos la desaparición de muchas incubadoras y fondos semilla latinoamericanos (y uno que otro de Silicon Valley) que con modelos “spray and pray” pretendían suplir calidad por cantidad.

2) El mercado global entreprise es claramente una gigantesca oportunidad (US$1.8 Trillones) pero también implica retos mas complejos que exigen un ecosistema mas sofisticado. Los emprendedores con mas ganas que talento, los VCs improvisados y los consultores/mentores “motivacionales” no tienen cabida en este ambiente mas exigente.

3) Como Chris Dixon explica, a pesar de la visión de corto plazo de los VCs americanos, el Consumer Internet no está muerto, todo lo contrario. Los próximos 5-10 años verán nacer a los nuevos titanes del mercado de retail, de medios, servicios financieros y otros tanto sectores de consumo. La diferencia es que este potencial se concentra en algunas areas que a mi juicio tienen posibilidades de recibir inversión y crecer de manera descomunal (dadas las disrupciones tan profundas que cambian las reglas del juego), como son:

  • servicios avanzados para dispositivos móviles (mas allá de juegos o redes sociales) tales como inteligencia artificial aplicada, medicina preventiva, portales con servicios integrados, etc.
  • integración de servicios de marketing y “media”  móviles con medios tradicionales (radio, TV, BTL o marketing Below The Line); y nuevos (TV interactiva, Google Glasses, Interfaces en Automóviles, etc.)
  • plataformas híbridas de comercio electrónico (online/offline), asi como las que permitan la desagregación de la cadena de retail.
  • utilización de modernas herramientas digitales (web y móviles) para cambiar paradigmas de distribución en grandes mercados como salud, educación, servicios financieros y telecomunicaciones.

4) Estos cambios también abren una necesaria e interesante diversificación en adición a los fondos de VCs como fuentes de financiamiento para proyectos de startups de consumo: las empresas incumbentes en los mercados con potencial de ser afectados por la Revolución Digital. Estas empresas ya empiezan a invertir y seguramente lo harán en un futuro con mayor interés y menor competencia, en estas nuevas startups que amenzan su futuro pero al mismo tiempo constituyen un mecanismo de defensa y evolución hacia las nuevas condiciones del mercado. Estas grandes empresas invierten en startups como una manera eficiente de “outsourcear la investigación y desarrollo”, sin caer en las restricciones que les impone el Dilema del Innovador.

En el caso de México es sumamente importante tomar nota de estos cambios globales de tendencia en Venture Capital. Considerando que apenas hace 2 años se empezaron a dar los primeros pasos formales  e informales para crear este incipiente ecosistema de startups, es crucial madurar de manera acelerada de los enfoques ingenuos y un tanto “románticos” que han prevalecido en el emprendimiento enfocado a los mas llamativos mercados de consumo, hacia problemas mas reales y seguramente mucho mas complejos de resolver, que incluyen el mercado empresarial pero también a los mercados de consumo, bajo la óptica de proyectos de mas trascendencia.