Clayton Christensen, profesor de Harvard y autor del libro “The Innovator´s Dilemma” ( mismo que resumimos anteriormente en este post ), se presento en Octubre del 2011 en un evento de Gartner Group (ver video) para explicar la innovacion disruptiva y ampliar los conceptos ya expresados en el libro antes referido. A continuacion ofrecemos un resumen de los puntos mas relevantes de dicha presentacion:
LOS 5 ASPECTOS CLAVE PARA AUMENTAR LA PROBABILIDAD DE EXITO DE UNA INNOVACION DISRUPTIVA
1) Patrones de Disrupcion
Para que una innovacion disruptiva pueda tener efecto en un mercado, deben estar presentes los indicadores de posible disrupcion dentro de dicha industria, entre ellos el de la sobreoferta de caracterisiticas del producto contra la demanda real, tal como se explican en el post referido anteriormente.
2) Competir contra el no-consumo
Los mayoria de los casos de innovacion disruptiva se han iniciado cuando el nuevo competidor (que de hecho al inicio ni siquiera es percibido por los incumbentes como un competidor real) ataca un segmento de mercado inexistente hasta el momento y que simplemente no consumia el producto o servicio de dicha industria por no tener la capacidad adquisitiva o habilidades . Es decir, el producto disruptivo compite al inicio contra el no-consumo, mas que contra cualquier otro competidor ya establecido a traves de una oferta que no se compara con la calidad, precio y madurez a la que esta acostumbrada el mercado.
En ese sentido Christensen explica que escuchar a los clientes existentes como recomendaria cualquier libro de marketing, es una barrera para poder participar de innovaciones disruptivas que se basan en productos de caracteristicas inferiores y enfocados a mercados inexistentes o indeseables. El profesor Christensen menciona que es un error calcular el tamaño del mercado por el valor de los productos o servicios vendidos y que se deberia medir el valor del mismo con referencia al numero de clientes que potencialmente podrian adquirirlos. Un ejemplo de lo anterior fue Sony a mediados de los 50´s, cuando lanzo los primeros radios de transistores que no tenian forma alguna de competir con los equipos de bulbos de la RCA que ofrecian alta calidad para los hogares, mientras que los pequeños radios de Sony eran adquiridos por los jovenes, un nuevo tipo de clientes para los cuales a pesar de la mala recepcion de señal de los mismos, esta opcion era infinitamente mejor que su otra alternativa: no poder escuchar rock en el radio de mesa del hogar.
3) provocar una disrupcion en la cadena de valor
Una vez que un producto o servicio disruptivo penetra exitosamente una “cabeza de playa” (hablando en terminos militares) que puede parecer insignificante a los ojos de los incumbentes del mercado, se inicia un proceso irreversible de colapso de los margenes y de toma del resto de la cadena de suministro de dicho mercado por los competidores disruptivos, al ir mejorando de manera sistematica el producto otrora considerando inferior. Ironicamente esta toma de mas segmentos superiores del mercado sucede incluso a veces con la aprobacion tacita de los incumentes, que ven al nuevo competidor con una oferta “limitada” como una manera para poder ellos enfocarse a las actividades realmente importantes y a los segmentos de mercado mas reedituables.
4) enfocarse al “trabajo”, no al consumidor
Christensen explica que un producto o servicio disruptivo no se enfoca en el consumidor y lo que expresa este como requerimientos del mismo, sino en el “trabajo” para el cual el cliente quiere “contratar” a dicho producto. Los productos disruptivos exitosos analizan lo que el cliente quiere realmente satisfacer con la compra del bien o servicio (el “trabajo” para el cual es “contratado” dicho producto) y se enfocan en cumplir bien ese “trabajo”. Christensen propone una arquitectura de tres niveles para diseñar correctamente un producto o servicio disruptivo, que incluyen la experiencia del usuario y la integracion de todos los procesos de la empresa en funcion de la misma. Un ejemplo de adoptar un enfoque al “trabajo” del producto y no a los deseos expresados por el consumidor, fue el iPad donde Apple se enfoco en la necesidad de los clientes “casuales”, mismos que constitutian un mercado de no-consumo ya que los usuarios potenciales no tenian un producto viable para cumplir con el “trabajo”. Estos consumidores “casuales” buscaban navegar por Internet y consumir contenido de video, musica y juegos de manera natural y relajada, ignorando lo que el cliente “productivo” estaba acostumbrado a comprar: puertos USB, teclado, mayor capacidad de almacenamiento, aplicaciones productivas, etc. Adicionalmente todo en Apple ha sido diseñado alrededor de esa arquitectura del producto y la experiencia del consumidor: la interface, el software, el empaque y las mismas tiendas Apple.
5) subirse a la ola de la des-comoditizacion
Una consecuencia predecible de la innovacion disruptiva y sus efectos en el colapso de los margenes y de la cadena de valor conforme va penetrando capas superiores a la inicial de no-consumo, es que el producto o servicio disruptivo tiende a volverse un commodity y por lo tanto poco sostenible en el largo plazo. Este fenomeno es especialmente mas agudo en productos y servicios basados en Tecnologias de Informacion dadas las reducciones de costos y de barreras de entrada tan dramaticas que ha habido en la ultima decada (con disminuciones del orden de 20- 30 veces). La receta que sugiere Clayton Christensen es des-comoditizar el servicio y producto y por tanto volver sostenible el negocio, a traves de integrar correctamente el “trabajo” del producto o servicio disruptivo mediante un correcto diseño de la arquitectura del mismo. Utilizando de nuevo el ejemplo del iPad, Apple ha logrado mantener una aplastante dominancia del mercado de tablets (superior al 80%) despues de dos años de su lanzamiento y a pesar de que varios competidores asiaticos con productos basados en el sistema operativo de Android han logrado ofrecer al publico productos tecnicamente similares con reducciones de precio del 50 y 75%. Lo que estos competidores no han logrado reproducir todavia es la experiencia del usuario en los productos de Apple ni los procesos integrados que han desarrollado alrededor de ellos.
Muy bueno el post, una vez mas.