Guia del Inversionista para Clasificar Startups de Internet: Taxonomia de Modelos de Negocio

Entender en que se esta invirtiendo es una premisa fundamental para alguien que desea asignar recursos dentro de su portafolio a una clase especifica de activo. Dado el creciente auge de empresas de Internet, aquellos inversionistas que desean participar en este segmento se hallan ante la dificultad de entender los particulares entornos tecnicos y de negocios aplicables, eso sin hablar de los meritos del proyecto en si mismo y de sus fundadores.

Se cometen costosos errores de inversion cuando no se saben  evaluar los modelos de negocio que encuadran al proyecto que les esta siendo propuesto. A veces se desperdicia dinero en proyectos superfluos que son basicamente “juguetes” o en el mejor de los casos “features” de terceros , que con un barniz tecnologico parecen mas relevantes; o bien se dejan pasar otros de gran potencial, pero que son mas complejos de entender que las modas temporales que se dan en el mundo de las startups.

Aqui se bosquejaran algunos conceptos sobre los Modelos Fundamentales de Negocio, como una guia inicial y un detonador de contribuciones sobre el concepto. Dada la advertencia anterior, me permitira proponer una taxonomia de Modelos Fundamentales de Negocio para Startups de Internet con el objetivo practico de darle a los inversionistas un marco de referencia para poder clasificar un proyecto que les fuera propuesto.

Los cuatro pilares sobre los que se propone esta taxonomia, son:

I-Relacion de Actores.  Estos pueden ser consumidores (C) o negocios (B por business), y de ahi surgen cuatro tipo de relaciones posibles:

• B2B (Business to Business): Se caracterizan por ciclos de venta mas largos; la introduccion de nuevos productos sigue el ciclo de adopcion de tecnologia de Geoffrey Moore; existen mas nichos en muchos mercados (tanto verticales como horizontales) por lo que el esfuerzo de marketing puede ser mas enfocado; se crean relaciones de largo plazo con los clientes por la aversion al cambio de las organizaciones (pero eso mismo es una barrera de entrada a nuevos jugadores que tienen que demostrar mejoras de 10 veces o mas). En general requieren mucho menos capital inicial para validar el modelo de negocio e incluso para empezar a escalarlo. Aun con la tendencia del esquema Freemium, casi siempre tienen un esquema muy claro de monetizacion de sus productos y servicios desde el arranque. Los mercados aun de nicho son en general mas grandes que el promedio de los B2C, C2C y C2B, y pueden ser globales aunque con cierta tendencia a mantenerse regionales. Los eventos de salida de las startups B2B pueden venir principalmente de adquisiciones de jugadores establecidos.
• B2C (Business to Consumer): Esta relacion esta centrada en las  tareas primarias comunes que las empresas de bienes y servicios de consumo tienen que realizar para llegar al consumidor, por lo que en general las startups que se enfocan a este genero tienen un alcance muy horizontal, lo que es bueno si llegan a escalar, pero al mismo tiempo hace dificil la diferenciacion en muchos casos. Este tipo de startups requieren mas capital inicial y tiempo para validar sus modelos de negocio que las tipo B2B y sus mercados pueden ser en algunos casos de nichos no tan grandes si se mantienen locales, lo que los obliga a buscar el mercado global. Su modelo de monetizacion es en general claro desde el inicio, al igual que las startups B2B. Los eventos de salida de las startups B2C son en general adquisiciones y fusiones con competidores o jugadores del mismo espacio B2C que buscan escala o penetracion en nuevos mercados.

• C2C (Consumer to Consumer): Este genero es uno de los favoritos de muchos jovenes emprendedores posiblemente porque a diferencia de los dos anteriores que requieren experiencia en negocios, los C2C son mas intuitivos y relacionados con la interaccion natural entre seres humanos. Sin embargo la propuesta de valor de las startups en esta categoria se basa principalmente en lograr una transformacion social del comportamiento de los usuarios o bien generar modelos disruptivos soportados por un efecto comunitario masivo, lo cual en ambos casos es sumamente dificil de lograr. Por estas razones este tipo de startups C2C requieren mucho mas tiempo y capital para validar y escalar su modelo de negocio, ademas de necesitar muchas veces varias iteraciones sobre el mismo. El modelo de monetizacion en startups del tipo C2C no siempre es tan sencillo de definir o ejecutar, asi como muchas veces no es practicable hasta que se logra una masa signficativa de usuarios, medida en millones (lo que hace necesario aun mas capital para soportar el crecimiento). Los fundadores tienden a ser en general mas jovenes que los de B2B y B2C, asi como poseer un background tecnico: estos dos factores les dan la sensibilidad hacia los nuevos patrones de comportamiento de los consumidores ante los medios digitales del futuro. Cuando logran exito pueden tener crecimientos espectaculares, pero tambien sus modelos y tecnologia pueden ser replicados facilmente, por lo que su unica defensa es el volumen de usuarios. Esto los hace demandar cantidades importantes de capital para garantizar su futuro hasta que dominen su mercado (“winner takes all”). Sus mercados en general deben ser globales para alcanzar una masa critica defendible. Los eventos de salida son mas complejos y pueden ir desde adquisiciones por competidores globales del mismo mercado (por marketshare o talento) e incluso colocaciones en bolsas publicas.
• C2B (Consumer to Business): Este es un genero poco explorado por la asimetria historica de poder en la relacion de las partes. Sin embargo esto tiende a cambiar conforme la comunidad de consumidores habilitados por redes sociales y otros medios de comunicacion y colaboracion, adquieren peso especifico para ofrecer algo a los negocios (por ejemplo oferta de trabajo) o incluso, demandarselo (p.e. comunidades de consumidores opinando y exigiendo al proveedor). En esta area hay sobretodo iniciativas de startups de tipo social/ciudadano con la variante C2G (Consumer to Government) que no tienen modelos de monetizacion claros o confiables, ni tampoco estrategias de salida claras.

II-Tareas Primarias. La naturaleza de la relacion entre los actores genera tareas que requieren llevarse a cabo para que esta relacion cumpla su cometido. De alguna de estas tareas primarias surge la propuesta de valor de una startup, que es su motor, razon de existir y uno de los primeros criterios para evaluar si el proyecto tiene fundamento. En la practica las Tareas son muy estables en el tiempo ya que las necesidades de los Actores no cambian en esencia (atraer clientes o usar herramientas de trabajo en un negocio; relacionarse con personas o vivir en sociedad, en el caso de consumidores)

III-Sub-Tareas (mercados). La especializacion genera sub-tareas a partir de las Tareas Primarias, que a su vez crean categorias de productos/servicios o incluso mercados en si mismos. Estas Sub-Tareas si pueden evolucionar en el tiempo y ademas en casos excepcionales pueden ser materia de innovacion disruptiva por una startup, lo que a su vez crea nuevas categorias o mercados, generando potencialmente un valor economico signficativo.

IV-Codigo Genetico. Una startup nace con ciertas inclinaciones, perfiles de los fundadores y una vision de como resolver la tarea y sub-tarea. Esta “diferenciacion genetica”  es lo que hace unica a una empresa de otra, aun dentro del mismo mercado. El Startup Genome Project elaborado por la Universidad de Stanford y la Universidad de California-Berkeley, proponen los siguientes “DNAs”:

Tipo 1: The Automizer

• Caracteristicas comunes: enfocadas a la adquisicion de clientes mediante self-service,  mentalidad “product-centric”, ejecucion rapida, automatizacion de procesos manuales, buscan reducir puntos de friccion como costos, tiempos, incertidumbre, disponibilidad, etc.
• Fundadores: Preferentemente equipos muy tecnicos, ya que tienen mejor desempeño.
• Mercado: 2 veces mas grandes que los del Tipo 2 (The Integrator).
• Mas propensos a atacar mercados existentes
• Necesitan la menor cantidad de capital que todos los otros tipos.
• Ejemplos: Google, Dropbox, Craiglist, Eventbrite, Slideshare, Mint, Pandora, Kickstarter, Zynga, Skype, Amazon (cloud services).

Tipo 1N: The Social Transformer

• Caracteristicas comunes: adquisicion de clientes por “self-service”, masa critica, mercados “winner takes all”, experiencias de usuario complejas, efectos de red, crean nueva interaccion con usuarios.
• necesitan 50% mas tiempo que los tipos 1 (The Automizer) y 2 (The Integrator) para alcanzar escala
• Fundadores: mejor desempeño en equipos con perfil fuerte de negocios y balanceados, que solo tecnicamente solidos.
• Mercado: 2 veces mas grandes que los del Tipo 2 (The Integrator).
• mas propensos a atacar mercados nuevos
• rapido crecimiento en recursos humanos al alcanzar gran escala
• requieren mas capital que los tipos 1 y 2
• experimentan crecimiento acelerado de usuarios
• Ejemplos: Facebook, Instagram, Ebay, MercadoLibre, Etsy, Flickr, LinkedIn, Yelp, Twitter, Foursquare, YouTube, Quora, Flipboard.

• Caracteristicas comunes: generacion de leads con ventas internas o canales indirectos, alta certidumbre de modelo de negocio, monetizacion temprana, enfocados a PyMEs al inicio, llevan al mercado de negocios innovaciones de mercados de consumo, crean ecosistemas verticales (canal de distribucion y proveedores) u horizontales (alianzas laterales) para enriquecer su propuesta.
• Fundadores: mejor desempeño en equipos con perfil fuerte de negocios y balanceados, que solo tecnicamente solidos.
• atacan mercados existentes con productos mas baratos
• mas posible que mantengan equipos reducidos aun al escalar
• monetizan a un alto porcentaje de sus usuarios
• Ejemplos: Microsoft, PBWorks, Kissmetrics, Hubspot, Marketo, Xignite, ZenDesk,  Flowtown, Shopkick.

Tipo 3: The Challenger

• Caracteristicas: alta dependencia del cliente, mercados complejos, procesos de ventas repetibles, comunmente ventas a negocios
• Requieren 2 veces mas tiempo que el tipo 1N (The Socializer) y 3 veces mas que los  1 (The Automizer) y 2 (The Integrator) para alcanzar escala.
• Mercado: 6 a 7 veces mayor que cualquiera de los otros tipos
• Atacan mercados existentes con productos disruptivos o crean nuevos mercados y/o categorias
• Mas proclives a “pivotear” (termino para describir iteraciones al modelo de negocios) frecuentemente o no hacerlo en absoluto.
• Necesitan significativamente mas capital que los otros tipos
• monetizan a un alto porcentaje de sus usuarios
• Ejemplos:  Oracle, Salesforce, AirBnB, Redhat, NetSuite, Zuora, Cloudera, SuccessFactor, Yammer, Square, Amazon (e-commerce).

Como corolario podemos resaltar que los Modelos de Negocio de startups de Internet mas populares en muchos lugares del mundo (incluyendo Mexico) se concentran hoy en el tipo C2C, los cuales son los de mas riesgo, menor diferenciacion, mayores requerimientos de inversion, reducidas opciones de salida y con fundadores menos experimentados.

En Silicon Valley, donde desde hace 20 años hay un ecosistema de emprendedores e inversionistas desarrollando estos modelos C2C, hace sentido tener una alta concentracion de este tipo de startups ya que tambien son las que normalmente producen los “home-runs” de los que los VCs de esa zona generan la mayor parte de sus rendimientos. Sin embargo fuera de Silicon Valley (y eso incluye cualquier otra ciudad en EUA o del mundo) es dificil sostener un fondo de inversion basado mayoritariamente en startups del tipo C2C por los riesgos inherentes y la falta de una red de soporte local para dichas iniciativas.

Para otras regiones considero mas sano desarrollar un portafolio con una combinacion de startups tipo B2B y B2C, asi como una mezcla especulativa de C2C, lo que daria: una mejor diversificacion de riesgo; diferentes perfiles de requerimientos de inversion; mas amplias y realistas opciones de eventos de salida; y apalancaria emprendedores locales tanto jovenes como mas experimentados (y no basado en el modelo del emprendedor C2C  ”rockstar” de Silicon Valley).