Category Archives: Startups

¿La Muerte del Call Center?

Posted on 1 mayo, 2013 | Leave a comment

La industria del call center ( centro de contacto o centro de llamadas, como también se le conoce en el mundo hispano hablante) nacida hace 30 años, ha crecido de  manera importante dada la necesidad que las grandes empresas tenían para dos actividades cruciales en cualquier negocio:

  1. Buscar nuevos clientes de manera masiva
  2. Mantener a esos clientes satisfechos

El arribo de las troncales telefónicas digitales que permitían el procesamiento en grandes volúmenes y con buena calidad de cientos o miles de llamadas simultáneas desde una sola ubicación, combinado con el surgimiento de conmutadores telefónicos digitales y software especializado para hacer muy eficiente el procesamiento de llamadas y el trabajo de los operadores, creo una industria que hoy tiene millones de posiciones (lugares de trabajo para operadores de call center) en todo el mundo y representan miles de millones de dólares en servicios tercerizados para empresas, así como en equipamiento para montar dichos centros.

Muchos de estos centros de contacto albergan a 3 ó 4 mil personas en un solo lugar y pueden procesar directamente decenas de miles de llamadas diarias o en combinación con call centers virtuales distribuido con miles de operadores trabajando desde sus casas, por ejemplo.

Para buscar nuevos clientes las empresas usan el call center como una fuerza bruta donde muchos operadores de telemarketing pasan horas llamando sin cesar a miles de números telefónicos obtenidos de diversas maneras (no muchas veces tan transparentes) apostando a que probabilísticamente, una de algunos cientos de llamadas finalmente se pueda convertir en un cliente de algún producto o servicio -que obviamente esa persona no estaba solicitando, sino que le es ofrecido y que con diferentes técnicas agresivas de ventas, finalmente acepta-.

Buscando mantener a los clientes contentos (o mas de manera mas realista, lo menos enojados posible) los call centers o contact centers se vuelven una mesa de ayuda, help desk, servicio a clientes o algún otro eufemismo para describir a un número de teléfono donde habrá personas tomando llamadas de clientes cuando estos tiene un problema que no pueden resolver o bien una queja por algo que definitivamente salió mal.

Como se puede ver los dos casos de uso representan la mayor parte de las veces una experiencia nada agradable para los prospectos o clientes de una empresa, además de que son una forma muy ineficiente para lograr los objetivos a pesar de las muy sofisticadas herramientas de trabajo que se han desarrollado en la industria del contact center para automatizar labores, monitorear la calidad y mejorar la eficiencia de los agentes telefónicos.

Todo este mundo del call center está a punto de sufrir una significativa disrupción que seguramente hará desaparecer algunos millones de puestos de trabajo, afectando desafortunadamente a personas en países en desarrollo, de perfiles educativos medios o que inician sus carreras. Solo en México la industria de contact centers o call centers representa mas de 480 mil empleos directos e indirectos.

Las dos tendencias que amenazan irremediablemente a esta industria tan intensiva en fuentes de trabajo, son:

  1. Las redes sociales
  2. La publicidad en dispositivos móviles

Las redes sociales y de manera mas marcada Twitter, representan un cambio de comportamiento de los clientes respecto a su relación con un proveedor, en lo que se refiere al servicio post-venta. Cada vez es mas común que los clientes que tiene un problema, recurran a Twitter para pedir ayuda (no solo de la empresa proveedora, sino mas aun de otros clientes) y para quejarse (lo que amplifica mucho su impacto en la imagen del vendedor, contra la llamada uno a uno del call center, donde los gritos quedaban circunscritos a dos personas).

Twitter es una manera muy eficiente para los clientes de encontrar respuestas ya que permite automatizar mucho del proceso y las respuestas, asi como representa una fuente mucho mas amplia de recursos   de soporte (cientos de operadores de un call center contra cientos de miles de clientes en comunidad).

Un community manager puede eficientemente encausar una comunidad creada alrededor de una marca o producto y lograr resultados impresionantes. ¿Pero que hará la empresa con los otros 3,000 operadores de servicio a cliente?

El otro caballo de Apocalipsis que amenaza a la faceta de telemarketing de la industria del contact center es la publicidad digital en móviles. A diferencia de su madre, la publicidad digital en web dentro de una PC, esta nueva versión amplificada permite al anunciante conocer del prospecto su contexto, el perfil social, la velocidad, posición geográfica, intentos de búsqueda, y una serie de elementos adicionales que hacen que la publicidad en un móvil sea sumamente eficiente para detectar una necesidad real del cliente que lo impulse a realizar una acción (pedir mas información por email o incluso llamar a un call center, que en el caso del móvil solo es un botón mas que apretar).

En el caso de la publicidad en móviles seguramente seguirá existiendo la necesidad de tener operadores de llamadas de entrada o “inbound” en un call center (aunque un número menor) para poder tomar las mismas de los clientes potenciales, que en este caso ya no tendrán que ser ”convencidos” con técnicas de dudosa efectividad, sino más bien “conducidos” al cierre de la venta, en un proceso que los clientes mismo iniciaron incluso sin que el agente del call center se enterara.

Este nuevo modelo de ventas de call center con un modelo inbound exigirá a las empresas replantear los perfiles del personal de telemarketing, eliminar muchas herramientas que resultarán innecesarias (como el marcaje predictivo), así como realizar una profunda integración de sus procesos de marketing y ventas, que hoy tienden a estar completamente divorciados: marketing trae “leads” y ventas los cierra, pero muchas veces ambos jugadores no se hablan y mucho menos tienen flujos de trabajo (“workflows”) integrados para que no se desperdicien los prospectos tan difíciles de obtener .

En resumen, los modelos masivos de ventas y soporte a clientes están cambiando.

Antes todo era acerca de procesar eficientemente quejas de clientes y sumar clientes nuevos mediante la fuerza bruta.

Hoy lo nuevo es facilitar que los clientes se ayuden entre ellos y dejar que los prospectos inicien por sí solos el proceso de venta, de manera que el cierre sea algo menos forzado y mas fluido.

 

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Nadie entiende el Lean Startup

Posted on 3 marzo, 2013 | 9 Comments

La metodología de Lean Startup que fue propuesta en 2008 por Eric Ries, recomienda un enfoque para el lanzamiento de negocios y productos basado en el aprendizaje, la experimentación científica y ciclos cortos de desarrollo de producto con liberaciones tempranas de diferentes versiones del mismo.

El objetivo principal de la metodología Lean Startup es lograr una retroalimentación real y valiosa de los clientes en las etapas mas tempranas, para evitar el gasto excesivo en el desarrollo de productos o servicios que ningún cliente necesita o peor todavía, llevar a cabo costosos y superfluos lanzamientos de mercado que terminan en el fracaso.

La popularidad que ha tomado Lean Startup en el mundo de emprendedores de proyectos innovadores, especialmente en aquellos relacionados con tecnologías digitales ha sido muy extensa, al grado de hoy en día no existe un “founder” que se precie de serlo, que no presuma de seguir los principios del “Lean Startup” al pie de la letra.

Y en ese sentido tienen razón ya que los principios propuestos por Lean Startup son sumamente prácticos no solo en el campo de startups digitales, sino incluso en el desarrollo y lanzamiento de productos o nuevos negocios en empresas tradicionales, sean estas financieras, de retail, salud o manufactura.

Sin embargo como sucede con muchas cosas en la vida: “del dicho al hecho, hay mucho trecho”, y en el caso de estos modernos Founders que con una soltura impresionante recetan términos técnicos, financieros o metodológicos, como HTML5, dilución o Lean Startup, frecuentemente no tienen ni idea de lo que esos conceptos implican.

En el caso de Lean Startup es muy común que el fundador de una startup afirme seguir fielmente sus principios, PERO:

-Tiene un estudio de mercado que le ha tomado mucho tiempo y dinero desarrollar y que le asegura conocer bien su cliente y por ende el producto adecuado, o…

-lleva mas de un año escribiendo código para el producto y con un poco mas de dinero para mercadearlo y agregarle algunas funcionalidades adicionales, se venderá por sí solo, o…

-no cree necesario gastar tiempo en hablar con clientes potenciales porque las gráficas de Google Analytics le dicen todo lo que necesita saber sobre como piensan,o…

-ha arrancado ya una campaña de lanzamiento con publicidad en línea, pero no lleva ninguna estadística de los resultados ni tampoco obviamente analiza lo que pasa en ella.

Estos casos son desafortunadamente muy frecuentes y apuntan casi siempre a un fracaso completo de la startup, además de una cantidad de tiempo y dinero desperdiciados de la manera mas absurda posible, creando productos y servicios para clientes inexistentes, o lo que en ingeniería se llama: “una solución en busca de un problema”.

Obviamente sería recomendable para todos esos nuevos emprendedores de la “ola Lean Startup” que leyeran el libro respectivo (aquí se puede comprar en Amazon) al menos una vez, pero si no les es posible al menos deberían  recordar estos 4 principios básicos:

a) La retroalimentación del cliente (real, no de un estudio de mercado) es vital en la etapa mas temprana del proyecto para evitar construir algo que nadie quiere.

b) No es recomendable elaborar planes de negocio (aunque ganen concursos) ni sofisticados estudios de mercado, así como desarrollar productos muy bien hechos, antes de haber validado con usuarios reales dispuestos a pagar, que eso es lo que quieren.

c) La primera forma del producto debe ser una versión que permita recolectar la mayor cantidad de aprendizaje validado de los clientes con el menor esfuerzo, o lo que Ries llama MVP (Minimum Viable Product). Y a veces el MVP puede ser solo una landing page que prometa un servicio futuro que aun no existe.

d) Hay que medir, analizar y volver a medir antes, durante y después del lanzamiento de un producto o servicio nuevo. Sin medición no hay aprendizaje y éste es una de las principales razones de ser de una Startup, por lo que los inversionistas ponen su dinero en ella.

Lean Startup no es como muchos piensan superficialmente, una manera austera de construir startups.

Lean Startup es una forma brutalmente práctica de desarrollar productos que realmente tienen demanda, sin desperdiciar recursos en ejercicios académicos de investigación, desarrollo tecnológico o elaboración de documentos que nadie lee.

 

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Showrooming: ¿La amenaza mas grande para el Retail?

Posted on 1 marzo, 2013 | Leave a comment

“Showrooming” es un término usado en Estados Unidos para describir la cada vez mas común práctica de los compradores por explorar y experimentar físicamente un producto dentro de una tienda de Retail, para inmediatamente sacar su teléfono smartphone y checar precios en tiendas de comercio electrónico de la competencia. En un 42% de los casos el comprador acaba adquiriendo el producto en línea con la competencia, de acuerdo a un estudio de Ipsos MediaCT y la IAB.

Este fenómeno ya causa una seria preocupación a tiendas departamentales del tamaño de Sears o Best Buy en Estados Unidos por la baja de ventas a costa de competidores que utilizan sus instalaciones e inventario como una extensión virtual de ellos mismos, obviamente sin ningún costo.

Otro estudio de Placed (una plataforma analítica del contexto georeferencial usada en Apps de smartphones) que incluyó a 15,000 usuarios móviles en EUA y midió mas de 1,000 millones de puntos geo-referenciados, comparó el perfil de compradores reales de Amazon (uno de los sitios de e-commerce que mas ha aprovechado el “showrooming”) y cruzo sus patrones con compradores físicos en tiendas, descubriendo un traslape (lo que indica actividades de “showrooming”) en Walmart (25.2%), Target (10.7%) y Walgreens (7.7%). De manera similar otros Retailers como Bed Bath & Beyond, Petsmart, Best Buy, Sears, Costco,  Toys R Us y Victoria’s Secret sufren el mismo efecto, por lo que se puede ver que este fenómeno es universal en todas las categorías (y no solo en los productos de alto costo como se pensaba inicialmente) y cada vez mas frecuente.

Mas allá de intentar imponer dentro de sus tiendas regulaciones absurdas -e incluso ilegales- a sus clientes para impedirles el uso de sus smartphones, las empresas tradicionales de Retail necesitan establecer urgentemente estrategias inteligentes para mas que defenderse del fenómeno imparable (que aun en el caso de México será abrumador considerando que se estima habrá mas de 75 millones de consumidores con smartphones a finales de 2014), aprovechen su ventaja comparativa de ofrecer experiencias físicas al comprador, mejoradas por canales digitales fuera y dentro de la tienda para hacer esa experiencia superior a la de las tiendas de comercio electrónico 100% digitales.

Las buenas noticias para los Retailers tradicionales es que de acuerdo al estudio de Ipsos MediaCT e IAB antes citado, la misma actividad de “showrooming” resultó en un 30% de los casos, en la compra del producto dentro de la misma tienda física. Y mejor aun, después de comparar precios y ver reseñas del artículo en cuestión, las siguientes actividades mas populares entre los compradores que hacen “showrooming” fueron checar ofertas especiales de la misma tienda donde se hallaban físicamente (49%); revisar el catalogo en línea de la tienda departamental en cuestión para ver mas productos (36.5%); y en el caso de las mujeres, compartir fotografías de productos a través de redes sociales y mensajería, para recibir retroalimentación de amigas.

En ese sentido las tiendas tradicionales tienen la oportunidad de ofrecer una nueva y única experiencia híbrida (online/offline) al comprador, apalacandose en sus instalaciones e inventarios con nuevos layouts de tiendas e infraestructura tecnológica adecuada (redes inalámbricas para clientes en la tienda, pantallas táctiles, códigos QR en pasillos, etc.), así como desarrollando canales digitales de venta y “engagement” de clientes, mas allá de los normalmente muy aburridos y anticuados sitios de comercio electrónico que los detallistas tradicionales tienen.

En Startup Factory, la primera incubadora de negocios digitales en México, estamos actualmente desarrollando un concepto disruptivo de Tienda en Linea con Sucursales Físicas en centro comerciales. Este modelo de “E-commerce 2.0″ utiliza canales digitales para mejorar las actividades de exploración, transacción y “engagement” del consumidor con costos muy bajos de inventario, pero al mismo tiempo crea una nueva experiencia de compra a través de tiendas físicas con propuestas diferentes para layouts e infraestructura de punto de venta.

Al final yo visualizo la convergencia al modelo híbrido online/offlline en Retail tanto para tiendas tradicionales como sitios de e-commerce puros. En el caso del Retail la vieja máxima de “Location, Location,Location” será sustituída por:

“Shopping-Experience, Shopping-Experience, Shopping-Experience”

 

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Lecciones de Urban360: El Servicio es el Nuevo Contenido

Posted on 10 febrero, 2013 | Leave a comment

content is not the king

Desde el inicio del Internet en los 90s se ha sostenido la tesis de que el Contenido es Rey y por tanto las empresas que dominan este aspecto de las comunicaciones- que frecuentemente son también las que tienen los monopolios de los medios a través de concesiones gubernamentales -, tienen una dominancia en el mercado difícil de igual siquiera.

Antes de la era móvil (2007 cuando se lanzó el iPhone) esta premisa era completamente válida para todos los medios de comunicación, desde la prensa, el radio, la televisión e incluso el mismo Internet en su versión Web.

Previo al surgimiento de los dispositivos móviles inteligentes (smartphones y tabletas) era muy importante crear contenido genérico del gusto de la mayor cantidad de gente posible para de esa manera lograr comercializar con economías de escala espacios publicitarios. Los medios tradicionales, electrónicos o digitales (hablando de la computadora personal) tenían limitantes intrínsecas que impedían que se obtuviera el contexto en el cual el individuo consumía dicho contenido, y por tanto se trataba por igual a toda la audiencia.

Un usuario que sale de su casa rumbo al trabajo y conduce un auto, tiene necesidad de cierta información específica del clima, tráfico y noticias generales. Otro que hace lo mismo pero utiliza el transporte público, requiere información diferente y con un formato adecuado para su caso de uso particular. Y si ambas personas están de regreso a sus casas en la tarde, consumirán seguramente otro tipo de información y con una estructura más adecuada para una situación relajada y estática.

Ningún medio de comunicación, exceptuando al móvil, puede ajustarse de la manera descrita al contexto individual del usuario y por tanto se ve obligado a recurrir a buscar el mínimo común denominador del contenido que satisfaga a la mayor población, aunque en ese intento diluyan el valor y relevancia a cada persona y en el contexto adecuado.

Urban360, el primer portal móvil de servicios urbanos, fue creado desde un inicio para el nuevo paradigma del contenido en dispositivos móviles. A diferencia de la mayoría de los servicios de contenido prestados a través de Apps móviles y que vienen de empresas que nacieron en los medios tradicionales y/o el Web (que rápidamente se está quedando obsoleto como la TV tradicional), Urban360 no considera la pantalla de un smartphone o una tablet como “una pantallita donde hay que empujar el contenido Web de un periódico o la TV”.

De hecho la gente piensa que la Web y el Internet es lo que utiliza la audiencia para consumir contenido en los dispositivos móviles, pero el tráfico real de Web y búsqueda en móviles es menos del 20% del total. Las Apps es donde ocurre la acción en el mundo móvil (y tal vez por eso empresas enfocadas al Web y la Búsqueda como es Google y Baidu, empiezan a tener serios problemas). Y las Apps no son Web e incluso tampoco Internet: en el sentido estricto de que son información cuyo acceso está restringido y no tiene hiperligas a otro contenido de terceros, lo que contraviene la definición mas fundamental del Internet.

Urban360 parte de la base de que el Contenido se tiene que adecuar al caso de uso del receptor. El tipo de contenido, el formato e incluso el mecanismo para hacerlo llegar a la persona, se tienen que adaptar al contexto. Gracias al poder de los dispositivos móviles actuales, es posible obtener de un usuario en particular la información en tiempo real de su ubicación, velocidad promedio, gustos e intereses, intenciones de búsqueda y desplazamiento, así como una cantidad creciente de inferencias logradas a través de sofisticadas herramientas basadas en cómputo en la nube y “Big Data”.

Con esas herramientas (que no funcionan en el estático mundo PC) es posible para Urban360 adecuar el Contenido a cada persona, notificándole anticipadamente a la hora seleccionada por el usuario de la situación de tráfico en su ruta específica, ajustar el contenido noticioso y de entretenimiento a sus gustos y con un formato hablado para que lo acompañe en su trayecto en el auto, así como enviarle publicidad de nueva generación donde haya un proceso inteligente de presentación de la información comercial, mas allá de la primitiva manera de bombardear a la audiencia con anuncios irrelevantes y fuera de contexto.

Sin embargo en ese proceso de adecuación del Contenido a cada usuario y para su contexto a lo largo del día, ocurre un fenómeno interesante:

El Contenido se vuelve un Servicio cuando es “hiper-personalizado” para el usuario.

Y yo considero que ése es el cambio de paradigma que los medios tradicionales (incluyendo el Web) no pueden asimilar bien:

  1. El Contenido de interés general es ya un commodity (sin diferenciación, copiado y reciclado múltiples veces y con un precio que tiende a cero debido a su naturaleza digital).
  2. Los consumidores buscan Contenido para procesarlo y convertirlo en información útil de aplicación en su vida diaria (transportarse, entretenerse, saber que pasa, donde comer, etc.)
  3. Si el Contenido es producido, formateado y entregado al consumidor de acuerdo a su contexto específico (es decir: viene pre-procesado), tiene mayor valor para dicha persona y nunca será un commodity.
  4. Sin embargo dicho Contenido (así sean las noticias de deportes o farándula) deja de serlo y se vuelve un Servicio que consume el usuario y de hecho éste se vuelve dependiente del mismo.

Urban360 es uno de los pioneros en el mundo del “Nuevo Contenido Móvil” al desarrollar el concepto de Portal Móvil de Servicios donde nuestros cientos de miles de usuarios crean una rutina y dependencia de nuestra App móvil al recibir de manera oportuna contenido procesado de acuerdo a sus gustos, contexto del momento e intereses (que pueden cambiar a los largo de las horas o días de la semana). Las métricas de utilización y retención de nuestra App son muy interesantes (típicamente 2 a 3 veces superiores a proveedores de contenido genérico), así como los modelos de publicidad comercial que podemos desarrollar son mas efectivos en conversiones y eficientes en costos, que la práctica extendida en la industria de inundar de impresiones a la audiencia, esperando que solo por un efecto probabilista se logre algún resultado en una campaña que no tiene visibilidad alguna desde el origen.

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The Future of Retail according to Cisco

Posted on 19 enero, 2013 | Leave a comment

 

digital shopping capabilities retailers

The Cisco Internet Business Solutions Group (IBSG) study, titled “Catch and Keep Digital Shoppers,” examined technology-based shopping behaviors and their impact on the retail industry.

The study found a majority of shoppers, categorized as “Digital Mass Market”, have advanced beyond the capabilities of many retailers.

These shoppers expect stores to operate with the same information, transparency and speed as their favorite website, and two-thirds are interested in personalized shopping experiences when visiting a store.

Shoppers overwhelmingly prefer in-store self-service access to digital content (85 percent), with one in three using mobile searches to guide their purchasing decisions — up 20 percent from last year.

Cisco and its partners offer mobility, interactive digital services platforms, video collaboration, and cloud computing solutions that help retailers provide faster and more engaging shopping experiences to their customers.

Key Highlights
The Cisco study surveyed 5,000 shoppers across five countries: the United States, United Kingdom, Brazil, Mexico and China. Key results of the U.S. portion of the survey include:

  • Shoppers demand more access to digital content in stores: 78 percent of all shoppers use the Internet to research and purchase products and services. 71 percent of shoppers want to access digital content in the store. Shoppers have equal preference to obtaining such content through retailer touchscreens or via personal devices.
  • Digital shoppers are more demanding than ever, with 60 percent now expecting more value in their shopping experience. Of these shoppers, 53 percent expect greater price visibility, 37 percent want easier ways to find products, and 39 percent desire faster/easier way to purchase products.
  • Online resources have strong influence in shoppers’ buying decisions. Of all the information sources that influence today’s buying decisions, online ratings and reviews on retailer websites are cited as most influential in purchase decisions by 52 percent of respondents, followed by advice from friends and family (49 percent).
  • In the last two years, expert online reviews by consumer groups, expert buyers, and bloggers, increased 13 percent in purchase influence to 42 percent. Shoppers prefer online ratings and reviews by a 4:1 margin over advice from store employees.
  • Changing how consumers shop: more desire for mobile, self-service access to information and personalized services. Up to 65 percent of shoppers research online and purchase in store — up from 57 percent last year.
  • The “show-rooming” shopping journey that begins with in-store research and ends with online purchasing was pursued by 40 percent of respondents – roughly the same as last year.
  • Cross-channel shopping journeys involving mobile devices rose on average by 20 percent from last year; mobile search to in-store or online purchase is now actively used by 29 percent and 33 percent of shoppers, respectively.
  • 85 percent of shoppers want self-service access to digital content. Only 4 percent of shoppers want to rely on help from store employees all the time.
  • While two-thirds of shoppers are interested in personalized shopping experiences, they do expect opt-in / opt-out control, and they prefer retailers to use transactional types of data.

Two clear trends emerge as great business oportunities over the next years in which the traditional Retail model will be completely changed:

  1. Companies (Technology Integrators) that help traditional retailers in their transition to the new world, by not only incorporating new technologies into their stores and workflows, but also advising them on how to acquire this new type of shopper, and keep him/her engaged.
  2. Startups that born digital, gradually take over the “bricks and mortar” retail world, uncapable of evolving due to the “Innovator´s Dilemma” (see post).

 

 

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Historia de una Startup Mexicana: Urban360

Posted on 12 enero, 2013 | 1 Comment

En los últimos dos años se han difundido historias de startups digitales mexicanas que han sido desarrolladas en incubadoras locales, asi como emergido de los, cada vez mas populares en México, eventos “startuperos”.

Esto resulta positivo para un ecosistema en desarrollo al difundir el emprendedurismo como opción de carrera y animar a potenciales fundadores de startups a intentar cambiar el mundo y su vida con metas mas altas que solo trabajar como empleado de una gran empresa.

Sin embargo -y de manera entendible dada la inmadurez del concepto de startup y capital semilla en México- la mayoría de las historias describen etapas muy tempranas sobre el desarrollo de la idea y el equipo, la validación inicial del problema y el producto, así como los esfuerzos de levantar dinero para financiar sus primeros pasos. Pero casi nadie habla de las etapas de escalación a niveles significativos, cuando la startup se empieza a convertir en un empresa.

Dado que Startup Factory- la primera incubadora moderna de startups digitales en México- inició operaciones hace casi 2 años, tenemos la ventaja de que algunos de nuestros proyectos ya ha sobrepasado el escalón de “startup” y se encuentran en la etapa de crecimiento en ventas, personal, alianzas estratégicas y demás aspectos mas asociados a una empresa, que a una startup.

Por esta razón considero interesante dedicar algunos posts del presente blog a compartir estas experiencias de mas de un año en una de nuestra empresas incubadas: Urban360, el primer portal móvil de servicios urbanos en el mundo, un nuevo y disruptivo formato de medio digital que empieza a competir seriamente con periódicos impresos, radio tradicional e incluso muchos sitios del “viejo mundo Web”.

La App de Urban360 recibió el reconocimiento en 2012 del World Summit Award (dependiente de las Naciones Unidas) como la mejor aplicación móvil de información y noticias de México y una de las 10 más importantes del mundo. Así mismo su alcance en audiencia diaria es ya superior al periódico gratuito de mas circulación en el Valle de México y de importantes estaciones de radio (y todo esto logrado en menos de un año, con una tasa de crecimiento promedio del 48% MENSUAL en 2012).

Pero mas allá de interfaces innovadoras, métricas exponenciales y premios, lo mas relevante de Urban360 es lo que se ha aprendido en este primer año de operación sobre Apps móviles de nueva generación que integran servicios complejos y acerca del Mobile Marketing y el concepto de Growth Hacking; todos ellos conceptos emergentes que prometen cambiar radicalmente el uso del Internet como lo conocíamos, así como el mundo de la mercadotecnia y medios masivos de comunicación. Estos son algunos de los temas que compartiremos en próximas contribuciones, además de relatar la travesía del último año.

Finalmente y como declaración aclaratoria, un servidor ocupa temporalmente el puesto de Director General de Urban360, por razones que explicaré mas adelante dentro del proceso de desarrollo de la empresa (y que copiamos en Startup Factory de BetaWorks, una exitosa incubadora de Nueva York que también coloca durante la etapa de transición de startup a empresa, a personal propio para mas adelante seleccionar a un CEO definitivo). Por lo tanto, si llegaran a percibir en alguna ocasión cierto aire de auto-promoción para Urban360 dentro de un post, tengan la seguridad que fue totalmente intencional (ésa es una de las funciones de un CEO).

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¿Paso la moda de “Consumer Internet” ?¿Las “enterprise startups” son lo nuevo?

Posted on 26 diciembre, 2012 | 4 Comments

consumer-vs-entreprise

Hace un año analizamos en varios posts ( Internet Startups ¿se Olvidan del Sector Enterprise?, ¿Hay startups buscando la oportunidad de US$1.8Trillones en TIs? , Guia del Inversionista para clasificar startups de Internet ) las diferencias mas importantes entre startups enfocadas a mercados de consumo y aquellas con una vocación hacia el mercado empresarial que en Estados Unidos se ha denominado “enterprise” y que excluye a las PyMEs.

En dichas contribuciones haciamos incapié en lo atractivo que resulta dicho mercado enterprise (constituido mayormente de nuevos servicios, productos y software habilitados por la Revolución Digital ) a la luz de las condiciones de disrupción tan evidentes en mercados dominados todavía por competidores que están atados de manos por sus exitosos modelos de negocio (léase Microsoft, Oracle, HP, Dell, Symantec, CA y muchos más).

Recientemente Fred Wilson, un famoso inversionista de la firma Union Square Ventures de Nueva York, anunciaba el fin de la era de inversión en startups enfocadas a mercados de consumo y el redireccionamiento del capital (y por ende de la atención, talento y esfuerzo) a los proyectos orientados al mercado enterprise. Fred Wilson lo resumía en:

“…the momentum/late stage investors have moved from consumer to enterprise. There is a large pool of money in the venture capital asset class that is opportunistic, momentum driven, and thesis agnostic. This pool is driven largely by the public markets. This pool of capital was “all in” on consumer web/social web in the 2009-2011 time frame. It drove a lot of activity throughout the venture capital markets because each layer of the VC stack (angel, seed, Srs A, Srs B, Srs C, etc) needs to be aware of what the next layer up wants to fund. When the momentum/late stage wanted web/social, the layers below gave them web/social. now that the momentum/late stage wants enterprise, we should expect the layers below to give them enterprise.”

Mas allá de sus méritos como VC (invirtió en Tumblr, FourSquare, Twitter y otras startups de consumo muy exitosas, pero tambien en algunos proyectos donde se tiraron mas de 500 millones de dólares de manera irracional, como StarMedia a finales de los 90s), Fred Wilson no ha fundado ni operado alguna vez una empresa de manera directa. Por lo anterior su perfil refleja muy bien el común denominador de los inversionistas profesionales de firmas de VC y bancos de inversión: el capital institucional  es eminentemente administrado por “seguidores” (a esos se refiere Wilson elegantemente con el término “momentum investor”) y si por alguna razón sienten que el dinero mas fácil está en otro lado, irán en grupo con su capital y limitado tiempo de atención, a esas nuevas “verdes praderas”.

Posiblemente como respuesta al post de Fred Wilson otro inversionista de gran reconocimiento, Chris Dixon, escribió un artículo denominado “The Product Lens”. Chris Dixon, quien además de haber sido inversionista en Pinterest, DropBox, FourSquare y StackOverflow, si cuenta con experiencia fundado y dirigiendo empresas propias (SiteAdvisor, empresa de seguridad informática aquirida en 2006 por McAffe por US$80 millones). Dixon explica que existen dos mercados para las startups que están relacionados, pero solo parcialmente:

1) el mercado Startup-Inversionista (Financiamiento)

Este es el espacio donde los emprendedores deben de vender y crear proyectos que puedan ser financiables por un VC (que no necesariamente es lo más apropiado para el emprendedor ni para el tipo de proyecto propuesto). Las leyes de la oferta y la demanda aplican de manera clara: los proveedores (emprendedores) entregan los productos (startups) que los clientes solicitan (VCs). Si hay capital en exceso, los precios (valuaciones) se inflan y la calidad baja. Si se presentan condiciones restrictivas de acceso al financiamiento de riesgo, el inversionista impone bajas valuaciones, asi como se vuelve mas exigente en proyectos y emprendedores de muy alta calidad. Sin embargo el monto total de capital disponible en los fondos de VC se mantiene relativamente constante dadas las características de largo plazo de los fondos que levantan los VCs (con horizontes de 7 a 10 años al menos). Lo que ocurre normalmente es que en la vida de un fondo se presentan ajustes donde se cambian los recursos de un sector de mercado a otro, o bien si las restricciones del fondo lo permiten, de una etapa a otra (capital semilla a capital de crecimiento).

Dixon explica también que cuando los VCs abandonan un sector, históricamente han sido buenas épocas para startups que logran levantar capital, ya que la competencia es baja pero la demanda de los clientes sigue creciendo. Chris afirma que estas etapas donde el capital es escaso para un sector, coincide muchas veces con grandes cambios en plataformas de gran impacto, que los VCs no logran percibir, pero emprendedores inteligentes captan.

2) el mercado Startup-Cliente (Producto)

El único mercado que sostiene en el largo plazo a una startup y le permite volverse una gran empresa, es aquel en el cual hay suficientes clientes que pagan por sus productos o servicios.

En este sentido Dixon dice que hay que ver el mundo a través del lente del Producto y no del Financiamiento. Chris explica que a veces el lente del Producto guía hacia las mismas conclusiones que el lente del Financiamiento, pero otras no sucede así.

Sobre el tema del inicio de un periodo de financiamiento reducido para startups enfocadas al consumo y el “pivoteo” hacia aquellas orientas al mercado empresarial, Dixon explica: “El lente Financiero argumenta que durante los últimos 5 años se han sobre-financiado a startups de consumo y en cambio el capital a las empresariales ha sido escaso. Por tanto hay que corregir ésto, especialmente cuando los IPOs de Enterprise Startups se han desempeñado mucho mejor que las Consumer Startups”.

En cuanto al lente de Producto, Chris acepta que para el  Consumer Internet no-móviles (basado en Web), el lente Producto y el lente Financiero coinciden en la visión.

Sin embargo para el nuevo mundo de los dispositivos móviles, los dos lentes tienen visiones totalmente opuestas. El Financiero dice: “billones de dólares se han invertido en Apps móviles. Se ha vuelto un negocio de “hits” y muy pocos casos de éxito respaldados por VCs han surgido”. El lente de Producto dice: “la plataforma de smartphones empezó apenas hace cuatro años con la tienda de Apps de Apple. Esto es claramente una plataforma nueva con profundas repercusiones en casi todos los mercados. Las nuevas plataformas y sus aplicaciones toman decadas para mostrar todas sus posibilidades. Sería sorprendente y contrario a todos los patrones históricos, si la evolución de la plataforma móvil ya se hubiera completado”.

Dixon explica que esta última afirmación no va en contra del sentimiento de los VCs hacia esta nueva plataforma móvil. El camino será complejo, con bajas utilidades al inicio y modelos de negocio en evolución, todo esto acompañado de financiamiento limitado. Pero el móvil claramente esta apenas empezando y es una de las disrupciones mas importantes de los últimos 100 años.

No podemos ignorar el cambio de patrones de financiamiento de Startups en EUA, ya que como dice Wilson, la cadena de valor de finaciamiento de startups esta ligada desde el capital semilla hasta las IPOs.

Sin embargo existen diferencias estructurales entre los ecosistemas emprendedores y de  capital de riesgo en Latinoamérica y otras regiones del mundo, contra el muy desarrollado sistema americano, y en especial el de Silicon Valley.

¿Cuales son las repercusiones en Latinoamérica de estos movimiento tectónicos en Estados Unidos en el campo del Venture Capital?

1) No hacía ningún sentido antes y ahora menos (que es ir a contraflujo),  desarrollar e invertir en startups enfocadas al consumo que sean copias baratas de modelos americanos de dudosa probablidad de éxito. Adios a las Apps para restaurantes y bares; a los servicios para compartir fotos y videos;  a modelos simplistas de e-commerce (cupones o productos de consumo sin diferenciación); ventas de boletos de eventos públicos; y otros tantos ejemplos que desafortunadamente plagan el ecosistema latinoamericano a veces poco imaginativo y ambicioso. Desafortunadamente veremos la desaparición de muchas incubadoras y fondos semilla latinoamericanos (y uno que otro de Silicon Valley) que con modelos “spray and pray” pretendían suplir calidad por cantidad.

2) El mercado global entreprise es claramente una gigantesca oportunidad (US$1.8 Trillones) pero también implica retos mas complejos que exigen un ecosistema mas sofisticado. Los emprendedores con mas ganas que talento, los VCs improvisados y los consultores/mentores “motivacionales” no tienen cabida en este ambiente mas exigente.

3) Como Chris Dixon explica, a pesar de la visión de corto plazo de los VCs americanos, el Consumer Internet no está muerto, todo lo contrario. Los próximos 5-10 años verán nacer a los nuevos titanes del mercado de retail, de medios, servicios financieros y otros tanto sectores de consumo. La diferencia es que este potencial se concentra en algunas areas que a mi juicio tienen posibilidades de recibir inversión y crecer de manera descomunal (dadas las disrupciones tan profundas que cambian las reglas del juego), como son:

  • servicios avanzados para dispositivos móviles (mas allá de juegos o redes sociales) tales como inteligencia artificial aplicada, medicina preventiva, portales con servicios integrados, etc.
  • integración de servicios de marketing y “media”  móviles con medios tradicionales (radio, TV, BTL o marketing Below The Line); y nuevos (TV interactiva, Google Glasses, Interfaces en Automóviles, etc.)
  • plataformas híbridas de comercio electrónico (online/offline), asi como las que permitan la desagregación de la cadena de retail.
  • utilización de modernas herramientas digitales (web y móviles) para cambiar paradigmas de distribución en grandes mercados como salud, educación, servicios financieros y telecomunicaciones.

4) Estos cambios también abren una necesaria e interesante diversificación en adición a los fondos de VCs como fuentes de financiamiento para proyectos de startups de consumo: las empresas incumbentes en los mercados con potencial de ser afectados por la Revolución Digital. Estas empresas ya empiezan a invertir y seguramente lo harán en un futuro con mayor interés y menor competencia, en estas nuevas startups que amenzan su futuro pero al mismo tiempo constituyen un mecanismo de defensa y evolución hacia las nuevas condiciones del mercado. Estas grandes empresas invierten en startups como una manera eficiente de “outsourcear la investigación y desarrollo”, sin caer en las restricciones que les impone el Dilema del Innovador.

En el caso de México es sumamente importante tomar nota de estos cambios globales de tendencia en Venture Capital. Considerando que apenas hace 2 años se empezaron a dar los primeros pasos formales  e informales para crear este incipiente ecosistema de startups, es crucial madurar de manera acelerada de los enfoques ingenuos y un tanto “románticos” que han prevalecido en el emprendimiento enfocado a los mas llamativos mercados de consumo, hacia problemas mas reales y seguramente mucho mas complejos de resolver, que incluyen el mercado empresarial pero también a los mercados de consumo, bajo la óptica de proyectos de mas trascendencia.

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Disrupción en Telecomunicaciones por la Irrelevancia de la PC

Posted on 10 diciembre, 2012 | Leave a comment

Las redes de datos de telecomunicaciones fueron creadas esencialmente para permitir la interoperabilidad entre usuarios a través de la computadora personal (PC), el dispositivo de cómputo mas utilizado en esa “epoca lejana” que acabó en los años 2003-2004.

Dado que al inicio las computadoras personales se hallaban predominantemente en ambientes de empresa, tanto las redes LAN (Local Area Network) como WAN (Wide Area Network) fueron desarrolladas para soportar el tráfico de datos en dichos escenarios, tanto dentro de las oficinas del cliente en aplicaciones cliente-servidor, como interconectando oficinas centrales con sucursales remotas, respectivamente. El modelo de cómputo de la PC permitió el surgimiento de Cisco , un gigante tecnológico en el area de telecomunicaciones.

Sin embargo en el 2005 de acuerdo a la gráfica de Goldman Sachs donde muestran la evolución de los dispostivos de cómputo en el mercado de consumidores, se puede evidenciar que se presentó un punto de quiebre en el cual las PCs tuvieron una participación menor al 50% del mercado total (cuando 5 años antes su participación era del 100%).

El impacto de este cambio radical del paradigma de cómputo en el consumidor tiene implicaciones en muchas areas, como son el cómputo empresarial (donde cada vez mas los consumidores imponen a las areas de Tecnologías de Información los dispositivos con los que ellos quieren trabajar), el desarrollo de software (la muerte del software caro, empaquetado y basado en cliente-servidor), o la industria del entretenimiento y medios masivos, donde el smartphone se vuelve la “primera pantalla” omnipresente, la TV pasa a ser la segunda pantalla y los medios impresos quedan marginados en nichos específicos.

Sin embargo existe un area de negocios que es menos visible y llamativa que las anteriores, y que posiblemente por eso, pudiera ser mas atractiva desde el punto de vista de inversión, que son las redes de telecomunicaciones. Estas ya empiezan a sufrir cambios radicales en sus pilares y están permitiendo el surgimiento de nuevas empresas con modelos de negocio disruptivos, que dificilmente los jugadores dominantes podrán desarrollar dadas las limitantes que su condición de líderes les imponen, si es que atendemos a la teoría del Dilema del Innovador (ver post).

Algunas de estas disrupciones y oportunidades de inversión en este campo, son:

1) Prácticamente la desaparición del cableado estructurado (Belden y otros fabricantes) y de los switches de la capa de distribución (el “bread & butter” de Cisco) dentro de la infraestructura de los edificios corporativos.

2) El surgimiento de nuevas tecnologías inalámbricas del tipo WiFi con mejores características de gestión que permitan soportar el tráfico inalámbrico de los usuarios. Esto incluye oportunidades no solo en el ámbito empresarial (Cisco compró recientemente al fabricante de redes WiFi Meraki en US$1.2 Billones) sino también en el mercado de consumo, donde los equipos caseros están siendo insuficientes para dar una buena experiencia al usuario residencial, en cuyo domicilio existen a veces mas de 10 dispositivos (smartphones, tablets, laptops, televisiones, media centers y en un futuro refrigeradores, lavadoras, termostatos y relojes de mano) peleando por el ancho de banda disponible. Y ésto no se resuelve aumentando el ancho de banda residencial, sino gestionando la demanda.

3) La creación de modelos de negocios disruptivos basados en redes públicas inalámbricas tipo WiFi que permitan el “offload” de tráfico de redes celulares tipo 3G/4G, ya que por principios de física elemental, el ancho de banda de estas últimas jamás será capaz de alcanzar los crecimientos exponenciales en la demanda de uso de datos por los usuarios móviles. Este modelo permitiría la creación de MVNOs (Movile Virtual Network Operators) que no utilizarían frecuencias licenciadas -y por tanto no requerirían concesiones-, aprovechando la infraestructura de operadores fijos para crear una formidable competencia a las empresas celulares, como ya sucede en Francia con algunos modelos híbridos de redes heterogeneas (HetNet).

4) La dominancia del cómputo en la nube (cloud computing) como el modelo primario de entrega de software y servicios a los consumidores y clientes empresariales, ya que los dispositivos móviles requieren un “backend” donde realizar el procesamiento y almacenamiento pesado del software que corren, y este se basa en aplicaciones nativas (Apps). El cómputo en la nube convierte al Internet en el “backplane de la computadora”, ya que la velocidad y experiencia del usuario con una App móvil, depende cada vez más de la conexión de red  y menos de las características técnicas del dispositivo o los servidores remotos del backend.

5) Al volverse inalámbrica la red de acceso primaria y migrar las aplicaciones hacia el cómputo en la nube, toda la infraestructura de cómputo y redes sería contratada de manera virtual. Esto provocaría el desarrollo acelerado de modelos de negocio basados en servicios administrados de TI, donde en lugar de monitorear y gestionar infraestructura física de los clientes, se contratarían estos servicios para “infraestructura virtual”. La red corporativa WAN desaparece como un recurso dedicado al crearse redes VPN (Virtual Private Network) sobre Internet. Esta gestión de redes virtuales provocaría que los carriers fijos perdieran aceleradamente uno de los principales bastiones de utilidades de su operación: las redes privadas tipo MPLS y los enlaces dedicados de Internet, los cuales tiene precios exageradamente altos para sus clientes.

6) La misma virtualización de las redes rompe la barrera de la conexión física de “ultima milla” que permitía a los operadores fijos incumbentes mantener su dominancia en el negocio de la telefonía. Mediante protocolos SIP (Session Initiated Protocol) es posible que nuevos operadores virtuales usen las conexiones existentes de Internet de sus usuarios para proporcionar líneas telefónicas y servicios locales y de larga distancia (así como nuevos servicios avanzados de voz) en cualquier lugar del mundo, cambiando radicalmente las reglas de competencia en este negocio fijo, que aunque decreciendo, es aun suficientemente atractivo para startups ambiciosas (Twilio).

7) La aparición de nuevos modelos de seguridad en Tecnologías de Información, donde pierden relevancia los conceptos como Anti-X (antivirus, anti-spyware, etc.) o el filtrado de contenido, y ganan fuerza nuevas preocupaciones como BYOD (Bring Your Own Device, donde como se dijo antes, el personal de TI se enfoca mas a gestionar los dispositivos móviles personales que los usuarios traen al trabajo) o los ataques tipo DDOS (Distributed Denial of Service) en los que los dispositivos son tomados como rehenes para ser manipulados en verdaderas campañas militares de hackers, contra objetivos estratégicos de gobiernos y grandes empresas.

8) La virtualización de las redes ha atraído la atención de los desarrolladores de software, quienes se habían mantenido relativamente al margen de la infraestructura de redes, que en esencia son servidores de propósito específico con software propietario de los mismos fabricantes. Al incrementarse la capacidad de procesamiento en el hardware y al surgir redes virtuales que requieren un mayor grado de coordinación e interoperabilidad multimarca, se facilita el desarrollo de Redes Definidas por Software (SDN o Software Defined Networking en inglés). Esta nueva arquitectura de redes permite a los administradores de red tener un control central programable de tráfico, sin requerir acceso físico a los dispositivos de red (y esto incluye eventualmente equipos de red privados de la empresas como de los operadores de telecomunicaciones). Las implicaciones de este cambio son similares a las que tuvo el software de codigo abierto (Open Source como Linux), donde el valor migró de la propiedad intelectual sobre tecnologías desarrolladas, a los servicios profesionales prestados para habilitar y facilitar su uso.

 

El cambio provocado por el cambio del paradigma del cómputo en la industria de telecomunicaciones es tan profundo y rápido, que se presenta una situación poco frecuente en donde las grandes empresas dominantes están en seria desventaja para competir ante pequeñas startups con altísima movilidad y capacidad de adaptación.

El tema común en los nuevos líderes de la industria de telecomunicaciones que surgirán en los próximos 5 años, será:

VELOCIDAD

 

 

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Kleiner Perkins: ‘If There Is No Risk, You Have Already Missed the Boat’

Posted on 6 diciembre, 2012 | Leave a comment

La Universidad de Wharton en Estados Unidos publicó un artículo ( ver post original aquí) donde Tom Perkins, socio fundador de una de las primeras y mas prestigiosas firmas de Venture Capital (VC) del mundo, explica su experiencia de 40 años en esta industria tan particular y sobre temas generales de emprendedurismo.

Considerando la reputación de la firma  creando un altísimo valor para sus inversionistas y la economía de Estados Unidos en general (sus inversiones incluyen Facebook, Google, Intel, Amazon, Verisign, Symantec, Tandem Computers, Genentech, Compaq y AOL, entre otras), considero relevante resumir algunos puntos claves de dicha entrevista:

1) La regla fundamental y frecuentemente olvidada por la industria del VC, es que  deben haber altos riesgos. Esto es clave para el éxito. Si no hay riesgo, ya “perdiste el barco” desde el arranque. Alguno de tus competidores seguramente si tomará ese riesgo y llegará mucho antes y mas lejos que tú.

2) Una nueva compañía para ser exitosa en gran escala, necesita traer al mercado una mejora de al menos 10 veces (en desempeño, reducción de costos, etc.) contra lo existente. De ahi la necesidad de tomar riesgos altos para aspirar a esas mejoras disruptivas.

3) Toma grandes riesgos, pero cuidadosamente

4) Asumir riesgos no se traduce en “quemar el dinero de inversionistas” en apuestas irracionales que sigan la filosofía de algunos nuevos VCs, de “spray and pray”.

5) Las inversiones inteligentes deben preveer realizar pruebas tempranas y de bajo costo sobre las ideas con las que se pretenda construir el proyecto, para asegurarse de que tengan una viabilidad mínima.

6) Es importante estructurar la inversión de manera que el riesgo mayor (normalmente la aceptación del mercado) este al inicio y no al final.

7) Dave Packard (fundador de Hewlett Packard, quien fuera su jefe y mentor), decía que el emprendedurismo exitoso siempre esta asociado a un individuo con un fuerte liderazgo que guíe a la organización a través del largo y peligroso camino hacia el gran éxito.

8) De manera similar las decisiones en las firmas de VC no deben ser tomadas por un comité. Perkins dice: “Un comité es como un convoy; se mueve tan rápido como el mas lento de sus miembros”.

9) Perkins criticó la moda actual en Wall Street y Silicon Valley que empuja a las empresas tecnológicas que salen a Bolsa con una oferta pública inicial de acciones (IPO), a las mas altas valuaciones y con las mas grandes emisiones posibles, no dejando mucho espacio de apreciación en el corto plazo para los inversionistas secundarios y provocando que sus acciones caigan casi de manera inmediata para desaliento del público en general, pero para beneficio de los inversionistas iniciales.

10) Al ser cuestionado sobre si los VCs prefieren tener un equipo directivo bien armado antes de fondear una compañía, o si están satisfechos con un negocio potencial que sea una buena idea, respondió un tanto a contracorriente de la mayoría de sus colegas en Silicon Valley. Perkins esta mas interesado en la idea que en el equipo directivo y de fundadores. Perkins dijo: “¿Porque alguien de alto calibre estaría interesado en unirse a un startup de alto riesgo? Esto es una etapa muy temprana y peligrosa. Lo que necesitas es desarrollar la idea, quitar los riesgos mayores al inicio, meter el dinero inicial, y ya después desarrollar la compañía. En ese punto, agregó, se puede traer al personal adecuado o complementario a los fundadores originales.”

Con base en las premisas de inversión de esta gran firma de VC de Silicon Valley, podemos realizar una comparación con el estado de la naciente industria de VC y capital semilla en México, que se mueve entre los dos extremos del enfoque al manejo del riesgo, y le hace falta llegar a un punto medio, como el planteado por Tom Perkins.

1) Entre los pocos fondos de VC en el país existe una alta aversión al riesgo y sus decisiones son tomadas en comité. Esto tienen el efecto de reducir sustancialmente la cantidad, calidad y potencial de los proyectos donde invierten, haciendo imposible que estas firmas cumplan a sus inversionistas las tasas internas de retorno esperadas. Adicionalmente, y esto sería el tópico de un post separado, la “seguridad” de invertir en proyectos tradicionales de mayor tamaño y más predecibles (por ya contar con flujos de caja proyectados) es en muchos mercados,  una realidad que puede ser pasajera rápidamente ante el embate y magnitud de los cambios provocados por la Revolución Digital, hoy en toda su fuerza (ver un excelente post de Mary Meeker, tambien de la firma Kleiner Perkins, sobre el tema).

2) Del otro lado del espectro se hallan cada vez mas “fondos de capital semilla”, incubadoras, consultores y un creciente ecosistema de proveedores de servicios que de manera superficial fomentan la creación de startups con el negativo enfoque de “spray and pray”, tratando ilusamente de lograr éxitos relevantes al compensar la falta de calidad y validación de las ideas, con el alto volumen. Esto también es negativo para el ecosistema embrionario ya que en el mediano plazo la mayoría de los fundadores de esas “empresas” y sus inversionistas, sufrirán grandes reveses y desarrollarán una aversión a este tipo de instrumentos de inversión, que realmente son una alternativa interesante (si es manejada con la diversificación y metodología adecuada) ante los pobres rendimientos en empresas o proyectos tradicionales.

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La Etapa mas Peligrosa de una Startup: cuando se vuelve una Empresa

Posted on 19 noviembre, 2012 | Leave a comment

En Silicon Valley y el resto del mundo se habla mucho de temas como : Customer Development, Lean Startup, Business Model Canvas, Pivots, Minimum Viable Product, “hackatons”, cultura emprendedora y otros mas.

Sin entrar al debate de las aportaciones reales que cada uno de los aspectos anteriores pudiera tener en el éxito de un startup, la etapa de 6 a 12 meses de incubación normalmente se centra en concebir una idea con alto  potencial; validar las hipótesis iniciales al encontrar un cliente, producto y mercado; así como plantear los canales de distribución que permitan un escalamiento del negocio a futuro.

Después del proceso de conversión de idea a una startup exitosa, mucha gente asume que seguidamente vendrá una etapa de escalación donde la empresa inicia el crecimiento sostenido de sus ventas, de una manera casi automática y que el mayor riesgo ya ha sido eliminado.

Sin embargo así no sucede en el mundo real y poco se habla sobre que acontece después de ese periodo de incubación y que dentro  de la evolución de una startup a una empresa, es una etapa igual de crucial que la incubación (a no ser que los fundadores se quieran quedar permanentemente jugando al “startupero”: Ver el Síndrome de Peter Pan”).

Esta parte de la vida temprana de una startup no se puede considerar todavía escalación (en el sentido de una consolidación de la operación y un crecimiento acelerado),  sin embargo es un periodo muy corto de aproximadamente seis meses donde se empiezan a definir las estructuras operativas, se inicia el posicionamiento de la empresa en el mercado, se acaba por definir la cultura a largo plazo del startup y se recluta a la primera ola de empleados, algunos de los cuales llegan a ser indispensables para el futuro y realizan grandes contribuciones en la etapa de escalación.

Podríamos llamar a esta segunda etapa “El Paso de la Muerte”, como un símil de una suerte de la charrería mexicana así llamada y que consiste en que un jinete brinque de un caballo a otro en plena carrera, lo que requiere de una gran experiencia y sincronización, además de un trabajo en equipo con otros charros que ayuden a coordinar la maniobra tan peligrosa.

Esta etapa de “El Paso de la Muerte” es doblemente complicada por las siguientes razones:

1) Existe un riesgo grande que la startup se quede en eso (como una entidad de aprendizaje en búsqueda de un modelo de negocio escalable) y no evolucione a una empresa donde se asume que ya se definieron las variables principales y ahora se debe concentrar el esfuerzo en construir los cimientos del futuro.

2) El perfil de dirección para esta etapa es muy escaso: El fundador poco experimentado tiende a malentender la informalidad como un indicador de la flexibilidad, mientras el “director” profesional con experiencia corporativa fácilmente puede ahogar a la empresa con innecesarias políticas y controles que son contraindicados en esta etapa pre- escalación.

Esta es una de las áreas de mayor contribución a una startup de los fondos de Venture Capital exitosos: entender claramente las diferencias entre una startup exitosa (pero aun incipiente) y una empresa madura, apoyando firmemente al fundador primerizo en la decisiones críticas en esta etapa relacionadas con la contratación de personal clave, el establecimiento de alianzas comerciales y la venta a los primeros clientes, así como el desarrollo de las bases operacionales de la empresa donde se empiece a privilegiar la excelencia operativa sobre el aprendizaje caótico que caracteriza a las startups.

En México y Latinoamérica se habla mucho de las incubadoras y como adoptar las mejores prácticas de Silicon Valley a esta región, pero prácticamente nadie reconoce (o entiende) que el éxito de las grandes startups americanas como Google, PayPal, Facebook o Twitter, ha estado grandemente asociado a las aportaciones estratégicas que VCs de primer nivel como Kleiner Perkins, DFJ o Andreessen Horowitz hacen a sus empresas en esta etapa de “El Paso de la Muerte”.

Y tal vez esta falta de entendimiento en Latinoamérica sobre que se requiere en este momento de la vida de las startups sea provocada por la falta de experiencia operativa de los manejadores de fondos de inversión ”early stage” en la región, muchos de los cuales nunca han creado startups y menos las han convertido en empresas escalables de alto impacto.

Desde mi punto de vista ésta es una de las deficiencias mas graves de los nacientes ecosistemas latinoamericanos y que no podrán ser resueltos con todos los libros juntos de Steve Blank, Eric Ries y otros autores de moda en Silicon Valley.

 

 

 

 

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