Disruption in retail, Part 2: The end of retail as we know it?

Posted on 11 octubre, 2012 | Leave a comment

Following with our previous post on the imminent structural disruption in the Retail business (see post) , the Mobile Marketer, one of the best publications in mobile marketing from my point of view, recently published an excellent article written by Philippe Suchet with the title:  ”The end of retail as we know it?” , that I am entirely reproducing here:

Eighteen years ago, when the commercial Internet took off and online retailers such as Amazon appeared, the vast majority of retailers barely reacted.

Initially dismissive, they slowly started building online presence, but did so in small, and often erroneous, steps, unwilling or unable to make any dramatic strategic changes.

Instead of thinking about how the Internet would change the retail experience and their own businesses, they initially attempted to create an online replica of their offline channel – early online catalogs being the worst illustrations.

Fast-forward 18 years and most retailers still have not mastered the online experience. They unfortunately pale in comparison to where Amazon was at the beginning of the century.

Many retailers, such as bookstore chain Borders, could not adjust their core strategy, which ultimately led to their demise.

That said, most retail segments were largely untouched by the Internet revolution, which remained true until the advent of the iPhone.

Ring of truth
Before the iPhone, and the following boom of perpetually-connected mobile devices, there were two distinct retail channels, the online and offline ones.

The fact that the Internet was only available to consumers at home or at work created a natural barrier between the two different channels: consumers could not leverage the power of the Internet and be in the store at the same time.

The iPhone disrupted this equation and dramatically changed the nature of the game.

Along with the plethora of ubiquitous and constantly connected mobile devices, it is rapidly removing the online-offline shopping gap that shielded offline retailers from the Internet threat and creating a whole new breadth of shopping opportunities outside of the retail stores.

Shopping is now morphing into a set of new consumer experiences and behavior, in which the lines between online and offline disappear, and where consumers are able to buy anything they want, anywhere, anytime.

But the reaction of most retailers feels like deja-vu.

Five years after the launch of the iPhone, half of the largest retailers still do not have a mobile presence, and the ones that do often make their desktop operations accessible on mobile devices, just thinking of mobile as an additional channel.

What is equally and potentially even more worrisome is that most retailers are currently focusing their energy on building or refining their mobile sites and applications, instead of thinking about how the Internet, accessed via always-connected mobile devices, will completely revolutionize shopping and disrupt most retail stores.

In other words, most retailers are currently building barriers to deal with small waves, while a tsunami is fast approaching.

Amazon surges
While it is a known fact that large numbers of consumers are shopping online while standing in physical stores, this behavioral change represents just the tip of the iceberg.

We are starting to see a metamorphosis in the way consumers, brands and retailers interact.

The shoppers of tomorrow will buy products by scanning QR codes on billboards or offline magazines, seize last-minute deals sent via text message, replenish their regularly bought items from home with their tablets and smartphones, and make impulse purchases on the fly through radio or television commercials.

Though the trip to the mall will remain one of the many options available, consumers will increasingly use mobile devices as the gateway to many more compelling shopping experiences taking place anywhere, anytime.

The 800-pound gorilla in the room, Amazon, has clearly taken notice of this massive disruption and is, once again, paving the way for tomorrow’s retail.

Not only does it have a clear lead in online and mobile shopping, but given its recent moves – $750 million-plus purchase of Kiva Systems, a maker of highly sophisticated robots for shipping centers and multi-billion dollar investments in same-day/next-day shipping, for example – it is gearing up for market domination.

Amazon is combining extensive mobile hardware and software, breadth of product offerings, customer-centric approach, competitive pricing, free shipping, same-day delivery and immediate gratification, all intertwined to provide a ubiquitous and highly satisfying consumer experience.

Not constrained by costly legacy stores in valuable locations, Amazon has, and will continue to make expensive, yet game-changing moves to leverage the amazing opportunities derived from the tectonic changes affecting retail.

IN THIS NEW world, the traditional retail adage – location, location, location – will likely become a thing of the past, and spell the end for several big retailers.

The retailers that will survive will be not be those that designed cool mobile apps and created a new mobile channel, but the ones that understood the fundamental shift affecting retail, re-thought their value proposition to consumers and revolutionized their core operations.

Philippe Suchet is CEO of Zappli Inc., San Francisco. Reach him atphil@zappli.com.

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Why the Coming Latam Boom is for Real

Posted on 9 octubre, 2012 | Leave a comment

A recent article in PEhub by M.Christopher Johnson  (see complete article here) analyses the reasons why Latin America should experience a boom on technology startups in the coming years.

I strongly recommend reading the post, but here are some highlights:

  • The appearance of a gaggle of entrepreneurs from Latin America at TechCrunch Disrupt San Francisco in mid-September surprised and maybe even enlightened a few people. Over two dozen companies from Argentina, Brazil, Chile, and Mexico showed up to display their ideas next to their counterparts from Silicon Valley.
  • Great companies are being made in Latin America — right now — and investors and entrepreneurs that ignore the region today may regret it tomorrow.
  • Local investment: While Silicon Valley firms still command the largest venture funds worldwide, Latin America is not without sophisticated indigenous technology investors. All the major emerging regional tech hubs (Buenos Aires, Mexico City, Rio de Janeiro, Santiago) have both individual angels and VC firms that make regular investments. While still relatively few in number, their ranks are growing quickly.
  • Returning natives: Latin American entrepreneurs that have been successful in the United States and elsewhere are returning to their home countries to provide this much-needed service.
  • Shifting success models: The career success model for elites in Latin America in the twentieth century was straightforward: use family connections to get work in a large enterprise — either state-owned or a private monopoly — and ride the wave to personal wealth and political influence. As governments become more transparent and privatizations proceed, that model is going by the wayside as it has in other parts of the world. Students’ eyes are being opened to the possibilities that entrepreneurship brings, and the startup business model is becoming “cool.” And people outside elite circles have greater opportunities than ever before.
  • Government support: Chile, Mexico, Argentina, Brazil, Colombia, Panama, and other countries in the region have significant — though frequently under-the-radar — governmental commitments to supporting the development of knowledge economies.
  • Maturing markets: While the startup scene in Latin America has been percolating for a number of years, until fairly recently “exits,” as understood by Silicon Valley, were relatively rare. In truth, they still are — IPOs remain an unusual occurrence, and acquisitions are frequently initiated by an outside party. However, there have been recent signs that the trend is changing: startups are buying competitors, and graduates of indigenous startup accelerators and incubators are wielding financial influence in their own local markets.
  • Beyond clones: It’s not unfair to argue that up until fairly recently, startup companies in Latin America were often clones of business models found elsewhere. Indeed, there still is no shortage of “cloned” companies, for one major reason: they succeed. Translating a tested business model to Spanish or Portuguese is still a respectable way of achieving commercial success. But Latin American entrepreneurs are also moving beyond the low-hanging fruit: unique, clever, and widely applicable business models are being conceived and executed effectively. It’s only a matter of time before one hits it big — in fact, that may already be happening.
  • Enthusiastic beginners: As more conferences, hack-a-thons, pitch contests, and Startup Weekends take place, more Latin Americans will choose to take the path of entrepreneurship. This stimulates competition among event hosts to provide the best experience, which is ultimately better for the community.
  • Educated participants: The various education systems of Latin America do produce graduates with technical skills; for example, nearly a third of over 700,000 university students in Mexico are enrolled in either engineering or technology courses. But beyond mere technical skills, entrepreneurs in Latin America increasingly understand how business really works.
  • Growing mass adoption of technology: In some parts of Latin America (e.g. Chile and Argentina), technology adoption rates are comparable to those of the United States and Western Europe. But even in less developed parts of the region, stable economies and growing middle classes are bringing huge upticks in technology adoption. And Latin Americans, whether in the technology industry or not, are “social” on a world-class scale, using Facebook and Twitter with wild abandon.

Latin America is not monolithic, and each country has unique challenges that investors and entrepreneurs have to overcome to achieve success; reliable local partners can smooth this transition. But many of the local ecosystems are approaching a critical mass that will shortly — if it has not done already — allow them to be them self-sustaining. Some companies will fail, to be sure, but brilliant ideas, executed correctly, will be afforded the chance to flourish. Fortunes will be made, and lives will be changed.

M. Christopher Johnson is an experienced strategy consultant, entrepreneur, investor and writer. He edits the Latin America Startup Blog (www.latamstartupblog.com) and is based in Mexico City. 

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Disrupcion en Retail: La Desagregacion de la Cadena de Valor en la Economia Digital

Posted on 4 octubre, 2012 | Leave a comment

La Revolucion Digital que estamos viviendo desde hace una decada tiene una implicacion muy profunda en grandes sectores de la economia y que pocas veces es mencionada:

Las nuevas herramientas digitales propician la desagregacion de los componentes de la cadena de valor de dicho mercado, que en el caso de una economia digital, pueden operar incluso mejor de manera aislada que en una estructura monolitica tradicional con integracion vertical y horizontal.

Esta posibilidad de que distintos elementos estructurales de un sector economico funcionen mas eficientemente de manera autonoma, esta empezando a crear modelos de negocio completamente diferentes a los tradicionales,  al surgir empresas que se especializan solo en uno o varios de esos componentes de la cadena de valor de un mercado y que se agrupan en casi ilimitadas combinaciones con otras empresas, para crear nuevas cadenas virtuales de valor con innovadoras propuestas para los consumidores de esos mercados.

Esta ultima parte se asemeja mucho a una recombinacion de elementos del ADN para dar lugar a nuevos organismos evolucionados. Y esto es precisamente lo que esta sucediendo en muchos sectores del mundo de los negocios. En este post en particular, analizaremos el caso del importante sector de ventas de Menudeo o Retail.

De manera muy general, los componentes basicos de una cadena de valor en el mundo del Retail (enfocandose en este ejercicio al ejemplo de un Almacen Departamental del tipo Sears o JC Penny´s en EUA o Liverpool en Mexico) son:

  1. Tienda física
  2. Bodegas Centrales
  3. Sistema de Transportacion y Logistica
  4. Inventarios en tienda y en bodegas centrales
  5. Sistemas administrativos tipo ERP (Enterprise Resource Planning)
  6. Sistemas de Cobro
  7. Areas de “curacion” de productos (encargadas de desarrollo de proveedores y productos)
  8. Areas de compras
  9. Areas de Marketing
  10. Proveedores
  11. Personal de ventas en tienda (demostradores por departamento)
  12. Personal administrativo
Es entendible como en el mundo tradicional donde el eje o punto de contacto del consumidor con la empresa de retail se realiza a traves de la tienda física, esta instalacion fisica dicta la forma en que el resto de los elementos tienen que organizarse alrededor de ella para cumplir el objetivo de que “la tienda venda”.
Por ejemplo:
  • el layout de la tienda se debe optimizar por los departamentos con mas produccion de ventas por metro cuadrado (en EUA el promedio es de US$2,000 a US$6,000 por M2), lo que intrinsecamente limita los mercados a los que puede enfocarse una empresa de Retail (no es tan rentable ni genera el mismo volumen de ventas  el departamento de pesca y caza que el de ropa de mujer).
  • el espacio en anaqueles y restricciones de capital de trabajo limitan la variedad de productos que se pueden tener tanto en exhibicion como en las bodegas generales. Esto obliga a estas empresas a enfocarse a los productos de alta rotacion (que pueden ser el 20% del inventario pero el 80% de las ventas, en el mundo tradicional), contra el otro 80% de los productos de “Long Tail” que en el mundo fisico solo significan una parte menor y mucho menos rentable de las ventas.
  • Las dos limitaciones anteriores definen los objetivos operativos de muchas areas mas de la empresa (compras, seleccion de proveedores y productos, mercadotecnia, cobertura geografica y otras), la cual se tiene que enfocar a maximizar los recursos financieros y fisicos de la empresa a traves de ofrecer un comun denominador de productos, plazas, precios y promocion (las 4 Ps de la mercadotecia) que satisfaga a la mayor cantidad de consumidores estandares.
Asumiendo que fuera posible en la nueva Economia Digital desagregar los componentes de la cadena de valor del retail, haciendo efectivamente que no dependieran unos de otros al ir limitando cada uno a la siguiente parte de la cadena, nos encontrariamos ante la posibilidad de crear nuevo modelos de retail que tendrian muy variadas propuestas de valor para diferentes gustos, presupuestos y experiencias de compra de los usuarios.
Una vez que estos modelos emergentes se hayan consolidado al final de esta decada, la experiencia de compra y el modelo de negocio de las grandes tiendas departamentales nos pareceran comicas y anacronicas, al no poder entender que en 2012 solo habia en una tienda 10 modelos de TV de una marca o que no era posible comprar con la misma facilidad una camisa de GAP que otra de un diseñador emergente del SoHo en Nueva York.
Los niveles de comunicación y coordinacion que las tecnologias de informatica y el Internet permiten, hacen posible la creacion de organizacions virtuales de Retail, donde diferentes jugadores desarrollan la busqueda y desarrollo de proveedores, otros se enfocan a proveer sistemas tipo ERP como servicio, algunos mas se especializan unicamente en la logistica. Los proveedores se enfocan solo al diseño y marketing, tercerizando la fabricacion a paises de bajo costo, y entre tanto “empresas digitales de Retail” experimentan con novedosos modelos y se enfocan primordialmente al marketing y a la experiencia de compra del usuario.
Algunos de estos modelos emergentes en el Retail son:
  • Flash Sales: ventas de lotes de productos con volumenes predefinidos y con fechas de promocion limitadas
  • Compras grupales: venta de lotes de productos dentro de fechas limitadas y con volumenes minimos de compradores para que sea valida la promocion.
  • Suscripcion: venta de productos de cierto tipo (zapatos o comida, por ejemplo) mediante una suscripcion mensual que da al consumidor ciertas opciones sobre productos afines a sus gustos.
  • Aparadores Sociales donde los consumidores “curan” los productos de su interes y se siguen unos a otros agrupandose por afinidades.
  • Sitios de Comercio Electronico especializado en nichos, que compiten con grandes almacenes mediante un inventario virtual infinito en productos y con contenido relevante a sus clientes
  • “Showrooming”:  visitar la tienda y ver los productos en inventario, para despues comprar en linea (normalmente con una empresa distinta de la que se visito inicialmente).
  • Newsletters por correo electronico con lotes de productos de diseñadores poco conocidos, con muy alta calidad y muy enfocados a productos dificilmente hallados en grandes almacenes.
Hasta hoy hablar de comercio electronico implicitamente ha significado modelos virtuales basados en el Internet, con tiendas digitales, pagos en linea y entregas a domicilio.
La desagregacion de la cadena de valor esta empezando a llegar tambien al mundo fisico, donde empiezan a irrumpir herramientas de software dentro de las tiendas (principalmente a traves de telefonos inteligentes), mismas que interactuan con los clientes de manera virtual y real con las mercancias. Esto va cambiando de manera imperceptible la experiencia de compra de los consumidores de manera que no habia ocurrido desde hace 120 años, cuando surgieron los primeros grandes almacenes departamentales.
Incluso en Startup Factory, la primera incubadora y fondo de capital semilla en Mexico, estamos experimentando con modelos hibridos de retail: herramientas de comercio electronico con tiendas fisicas en centros comerciales.
Nosotros consideramos que la penetracion del comercio electronico en el mundo fisico del retail, es una de las oportunidades de inversion mas interesantes en la actualidad.

 

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How Mexico is poised to have a larger Economy than Brazil

Posted on 13 septiembre, 2012 | 2 Comments

Misreading Mexico

Mexico has a very promising future, in spite of the lack of confidence that the very same Mexicans reveal when discussing their own Economy.

Several articles analyzing the privileged situation of Mexico compared to other countries that began attracting interest and investment at the beginning of this century, have been recently produced. This decade could be the one where Mexico surpasses Brazil and becomes one of the top ten leading economies of the world.

The next article from CNN (see link here) is in my opinion, one of the best written discussions on this topic, and it is a must-read for anybody exploring the most attractive investment opportunities of the coming years.

MISREADING MEXICO

By Ravi Agrawal, CNN

Ravi Agrawal is senior producer of Fareed Zakaria GPS. The views expressed are his own.

Here’s some trivia. Which of these countries has the highest average income: India, China, Brazil or Mexico? If you guessed Brazil, you’d be wrong. And if you guessed India or China, you’d be way off: even if you combine the incomes of the average Indian and Chinese you wouldn’t reach the $15,000 annual purchasing power of the average Mexican.

These numbers don’t fit with many people’s perception of America’s southern neighbor. Mexico, you see, has a PR problem. A quick Google search for news from Mexico throws up a set of results that usually includes the words violence, drugs, cartels, and migrants (or the 2010 oil spill in the Gulf of Mexico). But it’s not just the international media that seems to have it in for Mexico’s reputation. Mexicans themselves seem woebegone. A recent Pew survey found that only a third of Mexicans think they have a good national economic situation. Compare that with half of Indians, 65 percent of Brazilians, and 83 percent of Chinese. Or let’s go back to average citizens: 52 percent of Mexicans think they have a good personal economic situation, but for Indians, Chinese, and Brazilians, those numbers rise to 64 percent, 69 percent, and 75 percent respectively – and that’s despite the fact that in purchasing power terms, Mexicans actually earn more per capita than citizens of all three of those countries. And, unlike the others, Mexico’s growth rate is actually rising.

Indeed, Mexico’s economy has a number of strengths. It is the 14th largest in the world. If you take into account purchasing power, it is the 11th largest economy – larger than Canada, Turkey, and Indonesia. It is projected to grow 4 percent this year, and even faster in the coming decade, a rate that the financial services firm Nomura says will lead to Mexico overtaking Brazil as Latin America’s biggest economy within 10 years, despite the fact that Brazil’s economy is currently twice as large.

Still, there is a weakness in Mexico’s growth, as I saw for myself when I was there last month: the money hasn’t been trickling down. According to the Organization of Economic Cooperation and Development, Mexico has the highest rate of poverty among the group’s 34 member nations. If you consider inequality, the OECD ranks it the second most unequal, with only Chile more unequal.

So although the headline numbers might surprise, Mexico presents something of a mixed bag. Yet this hasn’t deterred investors taking a growing interest in this Latin-but-North American country. In a special report on investing in Mexico, the Financial Times went as far as to call its macroeconomy “virtually bulletproof.” Move over BRICs – Brazil, Russia, India, China – it’s time for the MISTs – Mexico, Indonesia, South Korea, Turkey.

Part of Mexico’s appeal to investors is tied into what I think may be the country’s key weakness: inequality. You see, at the lowest-end, labor remains cheap. The Economist points out that in 2003, Mexican pay was three times China’s rates; now it is only 20 percent higher. So Mexican manufacturing is poised for a boom. And while in the past few years Mexico banked on its proximity to the U.S. (lower transport costs) and trade deals like NAFTA to compete with China, it will now be able to manufacture and price products at an advantage.

The big question, of course, is whether the export dollars will trickle down. But making this happen will require significant market reforms. In his recent book Breakout Nations: In Pursuit of the Next Economic Miracles, Morgan Stanley’s Ruchir Sharma points out how the top 10 Mexican families account for more than a third of the country’s stock market value – an almost unheard of number. “Private cartels produce about 40 percent of the goods that Mexicans consume and charge prices that are 30 percent higher than international averages,” he writes. “Phones, services, soft drinks, and many foodstuffs cost more in Mexico than in the United States.”

One thing is clear – Mexico is not the war-torn wasteland it is often made out to be. Its people have a glorious history, and a hopeful future. This isn’t to say that Mexico is destined to be the next investment hotspot – that’s far too simplistic a way of looking at this. Instead, the numbers suggest the truth is somewhere in between. Mexico has enormous capacity to surprise on the economic stage. But to really shine, it needs to work on developing a vibrant – and bigger – middle class.

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El nuevo puesto en Mercadotecnia: Growth Hacker

Posted on 3 septiembre, 2012 | Leave a comment

En posts pasados (“¿Deben los Ingenieros ser responsables del area de Marketing”, Parte 1 y Parte 2 y “El Marketing ha muerto, larga vida al Marketing 2.0“) hablamos del cambio de fondo que esta ocurriendo en la Mercadotecnia, donde las Tecnologias de Informacion – especificamente las aplicacione moviles, las redes sociales, el marketing digital y las APIs (Application Programming Interfaces) - se han vuelto la herramienta mas importante para entender  los clientes e incluso provocar en ellos comportamientos especificos hacia los productos o servicios de una empresa.

La pregunta logica despues de describir el alto contenido tecnico y analitico de estas nuevas herramientas de mercadotecnia, era si los ingenieros deberian eventualmente ser los principales responsables del area de marketing de una empresa.

Un reciente post de la revista TechCrunch (” Defining a Growth Hacker: three common characteristics“) relata como varios lideres de opinion en Silicon Valley han acuñado ya un nombre para un nuevo perfil dentro del area de Marketing del futuro, que es un hibrido entre una persona muy analitica con un buen entendimiento de aplicaciones de software; y un individuo con la creatividad y sensibilidad propias del mundo de publicidad y comunicaciones.

El articulo explica los aspectos mas relevantes de un Growth Hacker:

  • Un Growth Hacker tiene un cierto tipo de actitud, un proceso interno de investigacion y una mentalidad diferente de la de un tecnologo o persona de marketing tradicionales.
  • Su forma de pensar esta muy enfocada a los datos duros, a la creatividad y la curiosidad, lo que le permiten a un Growth Hacker lograr crecimientos espectaculares de la base de clientes, muchas veces con bajo o nulos presupuestos de marketing o medios.
  • Los Growth Hackers tienen una pasion por el analisis exhaustivo  de estadisticas y por el influenciar metricas claves en el proceso. Sin metricas o datos, un Growth Hacker se siente fuera de lugar y en desventaja. Esta fuerte tendencia a la parte analitica de su cerebro, hace a un Growth Hacker concentrarse en datos reales del comportamiento de los usuarios o clientes y no perderse en “metricas de vanidad” a las cuales muchas veces la gente de Mercadotecnia recurre para justificar sus presupuestos (como “likes”, seguidores, posicionamiento de marca, audiencias, tiraje en medios, etc.).
  • Los datos y las metricas son parte esencial del metodo cientifico mediante el cual un Growth Hacker descubre los patrones de crecimiento. Mas alla de solo reportar datos estadisticos, el Growth Hacker los usa como inspiracion para lograr mejorar el producto o servicio, asi como acelerar el proceso de adquisicion e interaccion con consumidores, todo esto realizado a traves de una metodologia iterativa y cientifica de proponer teorias y realizar pruebas exhaustivas para validarlas. Estas metricas pueden considerar muchos parametros, desde la conversion de clientes hasta coeficientes virales. Los nuevos datos inspiran a un Growth Hacker a probar nuevas ideas sobre segmentacion y las 4 Ps de la mercadotecnia (Product, Price, Place, Promotion).
  • Creatividad: Michael Birch, uno de los primeros Growth Hackers reconocidos y fundador de Bebo, dice: “growth hacking es al mismo tiempo una ciencia y un arte”. Un Growth Hacker tiene una destreza mental vibrante e inquisitiva para estar siempre pensando en nuevas maneras de adquirir nuevos clientes y lograr el enganche de estos con la marca y los productos.
  • Greg Tseng, co-fundador de Tagged afirma que este nuevo tipo de puesto requiere “ser bueno con ambos lados del cerebro”. Si solo se es creativo, nunca sabras que tan buenas son tus ideas. Si domina el hemisferio del cerebro asociado a la mentalidad analitica, entonces solo lograra descubrir precisamente porque son malas las ideas, sin ir mas alla de eso.
  • Un Growth Hacker es un especimen raro de encontrar en el mercado: puede tomar la responsabilidad de inicio a fin del diseño, construccion, medicion, analisis e iteracion de un producto, servicio o concepto de marketing, usando la intuicion y un enfoque altamente analitico al mismo tiempo.
  • Curiosidad: Un Growth Hacker tiene una fascinacion por entender y aprender porque un visitante escoge volverse cliente y se involucra activamente con un concepto, mientras que otros productos fallan de manera completa. A una persona con este perfil no le importa mucho que ocurra el crecimiento (aun espectacular), si es que no entiende tambien los indicadores que le permiten replicarlo.

Habiendo aplicado ya en Mexico el concepto de growth hacking dentro de nuestra incubadora de startups (Startup Factory) hemos corroborado la validez de todos los conceptos anteriores, pero tambien encontramos un aspecto muy interesante: un Growth Hacker no es necesariamente un ingeniero en sistemas con un alto perfil analitico ya que el “otro lado de su cerebro” que contiene la parte creativa, tiene que ser igual de fuerte. De la misma manera una persona sumamente creativa pero con una baja inclinacion a ser analitico, dificilmente funciona como Growth Hacker.

La experiencia nos indica que un Growth Hacker crece, no nace con esas habilidades. Es posible desarrollarlas con la practica y conocimientos teoricos tanto de sistemas, estadistica y mercadotecnia. Tanto un ingeniero como un mercadologo pueden perfectamente volverse un Growth Hacker competente, pero ambos requieren aprender a usar “ambos lados de su cerebro” asi como ampliar sus conocimientos en materias que no les son afines de manera natural.

Dado la importancia creciente que el puesto de Growth Hacker tendra en muchas organizaciones y las excelentes perspectivas de empleo, las Universidades deberian empezar a ajustar de manera urgente los planes de estudio tanto de las carreras de sistemas como de mercadotecnia, para incluir materias cruzadas entre ambas.

 

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¿Es malo depender de ingresos por publicidad en Apps Moviles?

Posted on 13 agosto, 2012 | Leave a comment

Existen dos maneras de generar ingresos a partir de un producto de software (en realidad tres, pero el modelo gratis puro merece un post aparte por su creciente importancia disruptiva) :

  1. Cobro Directo: El usuario paga por el uso del mismo ya sea a traves de una licencia perpetua, una subscripcion temporal (Software as a Service) o un modelo Freemium donde la mayoria de los usuarios reciben una version limitada y gratis de la aplicacion o servicio, y una minoria paga por la version avanzada o completa.
  2. Cobro Indirecto: Un tercero paga indirectamente para que el usuario pueda utilizar el software, a cambio de tener acceso a la mayor cantidad de usuarios e informacion que los mismos generen al utilizar los servicios que el software ofrece

Para el modelo indirecto la publicidad se vuelve el instrumento mediante el cual se cobra la interaccion que los terceros buscan establecer con los usuarios de la aplicacion gratuita. Y si entendemos la publicidad en un sentido mas amplio concentrandose en su objetivo ultimo, en realidad el instrumento de conversion y medicion son las interacciones que los usuarios tengan con los terceros que pagan por ellos.

El modelo indirecto de generacion de ingresos ha sido el mas recurrido por aplicaciones en dispositivos moviles (Apps) y se ha concentrado hasta hoy en anuncios publicitarios que son embebidos -muchas veces con poca inteligencia y de forma demasiado intrusiva- dentro de la interface del software.

Mucha gente considera que las empresas basadas en Software (y que pueden ir desde aplicaciones medicas, de productividad, juegos, el mismo Facebook o contenido digital, por ejemplo) y que tienen una dependencia muy grande por los ingresos publicitarios, reflejan una modelo de negocio muy endeble y un alto riesgo  al tratar de “monetizar” -o generar un usufructo, en buen castellano- el producto o servicio ofrecido. El modelo de ingresos por publicidad ha ganado justificadamente cierto desprestigio como un esquema simplista y poco pensado, sobretodo cuando los fundadores de una startup lo proponen como ultimo recurso ante su incapacidad para entender la interaccion de sus usuarios con su oferta y llegar a mecanismos creativos de generacion de ingresos.

Con esa linea de pensamiento seria mucho mas seguro y defendible el primer modelo transaccional de licenciamiento donde finalmente el usuario (o al menos una parte de ellos) paga directamente por el uso.

Sin embargo existen 3 razones por las cuales un esquema bien concebido de Cobro Indirecto es muy superior al de Cobro Directo:

Razon #1: Multiplicacion de Flujos de Pago

  • en el Cobro Directo el flujo de ingresos esta esencialmente limitado al monto maximo que esta dispuesto a pagar un cliente por el uso (un usuario=un pago maximo),
  • mientras que teoricamente el modelo de cobro indirecto no tiene limites en cuanto al numero y monto de pagos que potencialmente se podrian recibir porque un usuario utilice el software (un usuario= muchos pagos ilimitados de terceros).

Razon #2: Efectos de Red

Adicionalmente una aplicacion o programa de software por el cual el usuario paga directamente por su uso, le da al mismo una licencia para su uso exclusivo y la vuelve frecuentemente un sistema cerrado. En contraste una aplicacion donde el usuario no paga por su uso directamente y que por tanto es compartida por miles o millones de usuarios, genera valiosos efectos de red.

El efecto de red es un termino utilizado en economia y negocios (tambien llamado “network externality” o “demand-side economies of scale”) para describir el impacto que un usuario de un producto o servicio tiene en el valor de dicho producto a otras personas. Cuando se presentan los efectos de red el valor del producto o servicio esta determinado mayormente por el numero de usuarios del mismo. Bob Metcalfe (el inventor de las redes de computo tipo Ehernet) llego a definir el valor de una red de usuarios como n2 , donde n es el numero de usuarios. De acuerdo a la llamada “Ley de Metcalfe”  el valor de una aplicacion  que es pagada a traves de una licencia individual por cada usuario, seria  12 =1, mientras que la misma aplicacion compartida y conectada en un sistema abierto con mil usuarios que no pagan directamente por su uso exclusivo, tendria un valor de  10002 = 1,000,000.

En el diagrama siguiente se observa como una aplicacion que logra interconectar a 4 usuarios y atrae a 3 proveedores interesados en venderles algo a ese numero de  personas, es 48 veces mas valiosa que un producto o servicio de software licenciado a un solo usuario de manera exclusiva, todo esto gracias a la combinacion de los efectos de red y la multiplicacion de los flujos de pago:

Si consideramos los efectos de red y de diversificacion de fuentes de ingresos, podriamos decir que el software puede pasar de ser un producto o servicio licenciado a usuarios, a una plataforma habilitadora que permite y facilita la interaccion entre los usuarios y las empresas de productos y servicios que estan interesados en venderles algo.

Y podemos agregar que el valor de dicha plataforma habilitadora aumenta exponencialmente conforme se agregan usuarios; esta es una de las premisas fundamentales de la valuacion a largo plazo de Facebook y sus casi mil millones de usuarios interconectados entre ellos, mas alla del castigo de corto plazo que han sufrido sus acciones debido a la alta especulacion inicial y a su aun incipiente modelo de monetizacion a traves de publicidad en moviles.

Razon #3: Niveles de Interaccion del Usuario e Integracion con la Cadena de Valor del Tercero

La tecnologia y especialmente la de los dispostivos moviles, permite un nivel muy superior de interaccion con los usuarios asi como de integracion con los procesos de los anunciantes, que los medios publicitarios tradicionales no pueden ofrecer. La aplicacion incrementa su valor (en otras palabras, se paga mas cara la publicidad) conforme se vuelve mas profunda la interaccion con usuarios y sube el nivel de integracion de la aplicacion en la cadena de valor del tercero que paga porque el usuario goce del servicio de la misma.

Debido a lo nuevo de estas herramientas tecnologicas en smartphones y tablets surgidas hace 5 años, la industria publicitaria en moviles se halla aun en un proceso de busqueda y experimentacion de nuevos modelos de anuncios, mismos que evolucionan rapidamente. Ese temporal ajuste de los nuevos modelos es parte de la razon por la que el presupuesto de inversion en publicidad movil representa menos del 1% del total de gasto de las empresas, mientras que los usuarios pasan mas del 23% de su tiempo en sus dispositivos moviles (en condiciones normales hay una relacion 1:1 entre gasto publicitario y tiempo de los usuarios).

Mas alla de los anuncios genericos sin contexto o personalizacion que se cobran en el modelo CPC (cost per click) o en el de patrocinio, la tecnologia en moviles inteligentes ofrece interesantes posibilidades para incrementar el valor:

  • Riqueza de Mensajes Publicitarios: los dispositivos moviles constituyen un medio publicitario nuevo que combina graficos, audio y video, con interactividad, que transmita una nueva experiencia al usuario y una mejor respuesta al mensaje del anunciante.
  • Contenido editorializado: desarrollo de mensajes comerciales con un contexto especifico y en formatos mas amplios (ej: Sponsored Stories de Facebook)
  • Personalizacion: lograda a partir de redes sociales que provean un perfil social del usuario (ej: señoras de 25 a 35 años con hijos a las que les gusta el tenis)
  • Tiempo Real: capacidad para interactuar con el usuario en el momento en que se disparan condiciones especificas (ej: entra a un supermercado y se le presentan cupones de descuento)
  • Contextualizacion: consistente en agregar una dimension adicional a la personalizacion para poder ofrecer al usuario una experiencia aun mas relevante y al anunciante una mejor segmentacion. La contextualizacion incluye parametros como la posicion geografica, velocidad y direccion de movimiento, clima, fecha y hora, o la  intencion de busqueda (ej: promocion de una cafeteria a personas conduciendo un auto en el centro de la ciudad, enviado a las 4PM)
  • Modelo CPA (cost per action): escalon superior en la integracion con el proceso de venta del anunciante, donde ya no son “eye balls” o “clicks” los que se cobran, sino acciones especificas del usuario (ej: Click to Call para llamar en el momento a un call center)
  • Modelo LeadGen (lead generation): este es otro eslabon superior de la cadena de valor del anunciante donde la App lleva a cabo el proceso completo de generacion de demanda, validacion y envio de prospectos calificados al anunciante.
  • Integracion con procesos del anunciante: interconexion de la App con sistemas que controlan procesos del anunciante (ej: CRM, facturacion, inventarios,  programas de lealtad)
  • App campaigns: desarrollo de campañas interactivas para anunciantes donde se combinen Apps moviles propias y de terceros a traves de  APIs (application programming interfaces), flujos de informacion predefinidos e interconexion con sistemas administrativos (ej: App para un concurso fotografico de una marca de calzado deportivo donde los consumidores sumen puntos por sus contribuciones y por compartir las mismas con sus amigos)

 

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¿Desaparecera la Publicidad en Medios Impresos?

Posted on 8 agosto, 2012 | Leave a comment

La Buena Noticia: La Publicidad Impresa NO desaparecera.

La Mala Noticia: El gasto en Publicidad Impresa muy pronto se REDUCIRA 80%

Existe una relacion directamente proporcional entre el tiempo que los consumidores dedican a un medio de comunicacion y el gasto en publicidad que un anunciante asigna a dicho medio. En este sentido se presentan en medios publicitarios tradicionales  y emergentes, distorsiones temporales de la relacion mencionada que con el tiempo tenderan inexorablemente a equilibrarse.

La siguiente grafica de la firma de investigacion de mercados Business Insider muestra que el gasto publicitario en TV mantiene una relacion muy similar contra el tiempo que los consumidores pasan en dicho medio (43% VS. 40%).

Sin embargo podemos notar que en el caso de medios impresos como periodicos y revistas existe un desbalance muy grande ya que estos representan unicamente el 6% del tiempo dedicado por los consumidores y sin embargo reciben el 29% del gasto publicitario total. El equilibrio que historicamente se mantiene entre estas dos variables provocara una contraccion del 80% del gasto publicitario de los anunciantes en medios impresos, o incluso mas conforme el tiempo dedicado a medios impresos siga cayendo.

De manera analoga observamos otra fuerte distorsion temporal en la publicidad en dispositivos moviles (tabletas y smartphones, sobretodo), donde existe un crecimiento potencial del 2300% dado el inusual desbalance que se presenta: 23% del tiempo invertido contra 1% del gasto publicitario.

En Estados Unidos esa caida libre ya inicio hace años, donde el ingresos por publicidad en periodicos impresos alcanzo un pico historico de 64,000 millones de dolares en el año 2000 y en una decada cayo 69% (a 20,000 millones de dolares).

Alguna persona podria argumentar que un mercado con un valor de US$20 billones no es nada despreciable (asumiendo que se pudiera mantener en ese nivel), pero el problema es que la estructura de operaciones de los periodicos en EUA fue construida con un modelo para ser soportado por un valor de mercado superior a los US$50 billones.

El gasto administrativo, editorial, creativo, de ventas, produccion y distribucion fisica no puede ser pagado por ese tamaño de mercado y como consecuencia hemos visto la frecuente quiebra y fusion de empresas, asi como la reduccion de emision de ejemplares; en algunas ciudades de EUA hay “diarios” locales que se imprimen ya solo 3 veces por semana.

El Internet es el culpable de ese proceso de “destruccion creativa” (ver post ¿Que es Capital Disruptivo? ), por varias razones:

1) La distribucion de contenido que en esencia nace digital, es obviamente mas eficiente manteniendose digital.

2) El concepto de propiedad intelectual sobre contenidos digitales es muy dificil de controlar, especialmente en contenidos perecederos como son las noticias.

3) Nuevas herramientas de creacion y publicacion de contenido digital para blogs le permiten a cualquier persona crear su propio periodico digital. Esta  democratizacion de la produccion y distribucion cambia radicalmente los modelos de negocio de los medios impresos, pero tambien esta ya tomando mucha fuerza en la radio (podcasts) y la television (YouTube y productoras de contenido con costos 30 veces menores que los tradicionales). Un claro ejemplo de la emergencia de estos exitosos modelos disruptivos fue la reciente compra de Huffington Post en cientos de millones de dolares por parte de AOL en Estados Unidos. El Huffington Post es un “periodico” que nacio digital y estaba formado por una coleccion “curada” de bloggeros que alcanzaron popularidad como lo hacen hoy los cantantes emergentes en YouTube.

4) Craig List liquido al Aviso de Ocasion -una de las areas mas rentables de los periodicos- al crear un modelo gratuito que elimino algunas decenas de miles de millones de dolares de los ya de por si castigados ingresos publicitarios de los periodicos.

Si consideramos que en Mexico habra 20 millones de dispositivos moviles inteligentes a finales del 2012 (ver post “2015, el año en que todos lo mexicanos tendran un smartphone” ), y que para 2015 este numero podria alcanzar mas de 100 millones (casi el 90% de la poblacion total), es muy facil predecir que antes de 3 años los periodicos mexicanos estaran en condiciones igual o peores que en EUA actualmente.

Sin embargo si este negro futuro para los medios impresos es tan evidente, resulta dificil comprender porque estas empresas tradicionales no han podido subirse en mas de una decada en primera instancia al mundo del Internet (en su version Web con PCs) y aun mas dificilmente migrar al mundo movil que es en si mismo un medio aun mas complejo por la interaccion del usuario con este objeto de deseo y casi una extension de su cuerpo.

La respuesta esta dada por el concepto del Dilema del Innovador (ver post ) que postula como la mayoria de las empresas lideres que cuentan con la mejor tecnologia, el poder financiero y la presencia en el mercado, dejan pasar las oportunidades de las nuevas olas de innovacion, mismas que son aprovechadas muy modestamente al inicio por nuevos jugadores, los cuales al principio son considerados inofensivos por los incumbentes al ofrecer soluciones de aparente “ calidad inferior”. Sin embargo cuando el grueso del mercado las adopta de manera masiva, los incumbentes pierden irremediablemente su liderazgo e incluso desaparecen.

Conclusiones:

1) Los periodicos y revistas impresas no van a desaparecer, pero perderan al menos un 80% de sus ventas en los proximos 3 años

2) Existe un crecimiento esperado del gasto publicitario en moviles del 2300% en los proximos 3 a 5 años, que de acuerdo a cifras de IAB en Mexico pasara de 30 millones de dolares a mas de 700 millones de dolares en ese periodo.

3) Si la muchas veces probada teoria del Dilema de Innovador se aplica en México, las empresas que dominaran este nuevo medio digital movil no seran los grandes periodicos de la actualidad. Los futuros lideres no seran Reforma, el Norte, El Universal, Excelsior o Publimetro, pero tampoco los portales dominantes en el Internet tradicional basado en la PC,  como Yahoo, Telmex-Prodigy o Terra, sino startups que nacen digitales y moviles, que tienen en su ADN a las redes sociales, la aplicacion de tecnologias avanzadas (geoposicion, velocidad, contexto, computo en la nube, interactividad, multimedia, etc.) y la creacion de nuevas experiencias y formatos para el usuario, tanto de contenidos como de modelos publicitarios.

 

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“No Entiendo los Negocios de Internet”

Posted on 9 julio, 2012 | 1 Comment

En Startup Factory – la primera incubadora mexicana y fondo early stage para negocios habilitados por Internet- hemos considerado desde el inicio del proyecto hace dos años que resulta muy importante atraer a una base amplia de inversionistas mexicanos, por dos razones:

  1. Un ecosistema saludable de startups enfocados al Internet requiere que participen localmente personas fisicas, inversionistas institucionales e incluso el gobierno en alguna medida, como contribuyentes de capital financiero, capital relacional y capital de conocimiento en los mercados de dicho pais. Un fondo extranjero puede llegar a interesarse en invertir en empresas originadas e incluso enfocadas a un pais en particular, tanto por lo meritos intrinesecos del proyecto como por las condiciones macroeconomicas del lugar, pero siempre pondra como condicion indispensable que existan jugadores locales arriesgandose igual que ellos. Los americanos lo describen de manera cruda y simple: “put your money where your mouth is”.
  2. Aunque inicialmente los primeros inversionistas que participan en este tipo de “proyectos de Internet” suelen ser gente con cierta experiencia en el sector, a largo plazo es vital atraer inversionistas “mainstream” que validen los modelos para que trasciendan modas pasajeras o de nicho. Resulta crucial eliminar la connotacion exotica u obscura que aun rodea a este tipo de startups de tecnologia, si es que se pretende lograr desarollar un ecosistema sano y con profundidad, que permita a Mexico la transicion a la Economia Digital.

Dados los mediocres rendimientos de las bolsas mundiales en la ultima decada (y que desacreditaron el cliche de que a largo plazo la inversion en bolsa siempre paga) los inversionistas mexicanos han buscado desde hace años instrumentos alternativos de inversion como los bienes raices o las franquicias en diversos giros mercantiles.

Se ha iniciado una etapa que durara 5 a 10 años, donde se presentaran oportunidades historicas de inversion que haran parecer a los negocios de terrenos, edificios y franquicias de pizzas, como juegos de niños (ver post “Porque invertir en olas y no en empresas“).

Marc Andreessen -uno de los managers del fondo de Venture Capital mas reconocido en EUA-  afirma que estamos en medio de uno de los mas amplios y dramaticos cambios tecnologicos y economicos de la historia, donde las empresas de software estan posicionadas para tomar grandes porciones de la economia. Marc argumenta que cada vez mas frecuentemente grandes empresas e industrias son operadas a partir de software y entregadas al cliente como servicio online (desde peliculas, la agricultura o la defensa nacional). Muchos de los nuevos ganadores en esta nueva ola son empresas de tecnologia al estilo Silicon Valley, que invaden y ponen de cabeza a estructuras de industrias muy establecidas.

Sin embargo cuando tratamos de explicar a “inversionistas mainstream” estos hechos que ya se estan manifestando en otros paises con la disrupcion de mercados como el financiero, la educacion, el retail o la  publicidad, provocadas por startups que rapidamente alcanzan ventas, rentabilidades y valuaciones impresionantes, nos encontramos a veces con una respuesta un tanto burda, aunque muy sincera: “No entendemos de negocios en Internet, por lo tanto gracias, pero pasamos”.

El proceso de educacion y evangelizacion al publico en general que debemos de realizar todos los participantes de este incipiente ecosistema, debe ser una actividad permanente; pero esta solo sera catalizada verdaderamente cuando surjan en el pais casos de exito rotundo medidos en eventos de salida multimillonarios. La avaricia es mas fuerte que el miedo a lo desconocido.

Para hacer una contribucion a este proceso de educacion, a continuacion señalamos los 6 mitos mas comunes sobre los “negocios de Internet”:

Mito#1: Esta surgiendo una nueva burbuja del tipo DotCom.

Muchos inversionistas aun recuerdan la “exhuberancia irracional” de finales de los 90s con las empresas “dotcom”, que sin fundamentos financieros e incluso a veces sin ventas, tenian valuaciones  exhorbitantes que finalmente se colapsaron estrepitosamente en el 2001, provocando perdidas sustanciales de patrimonios. Mas alla de los fallidos e incluso a veces ridiculos modelos de negocio que se experimentaron en esa epoca, habia tambien una razon estructural que realmente impedia que esa ola se convirtiera en una mega ola: la poca profundidad y fuerza que tenia. En esa epoca habia en todo el mundo  360 millones de usuarios de Internet, conectados una hora al dia a traves de precarias conexiones telefonicas. Hoy existen 2,500 millones de usuarios de Internet en el planeta, conectados 24 horas al dia a traves de anchos de banda crecientes. Esto representa un incremento de la penetracion del Internet del  16,000% en una decada.

Mito #2: Las empresas basadas en Internet no tienen utilidades

A diferencia de sus predecesoras “dotcom”, las nuevas empresas exitosas y disruptoras basadas en software tienen ahora modelos de negocio muy solidos, crecimientos de ventas espectaculares, acompañados comunmente de rentabilidades muy altas. Facebook o LinkedIn empezaron a cotizar en bolsa con volumenes de ventas y utilidades envidiables aun para empresas tradicionales.

Mito#3: Las startups de Internet son negocios tecnologicos (ergo: solo los tecnologos les entienden)

Hablar de negocios tecnologicos o incluso de negocios de Internet, constituye una forma primitiva de referirse a proyectos con una  amplia variedad de formatos que pueden tomar este tipo de empresas. Hoy podemos distinguir empresas de Internet tradicional basadas en el ya viejo Web (al estilo de Yahoo o Ebay), startups que operan exclusivamente en ambientes moviles (como Instagram o Apps medicas) e incluso “empresas digitalizadas” que pueden tener un fuerte componente tradicional (manufactura, retail,etc) pero adoptan modelos digitales (sobretodo de distribucion) que las pone en una categoria aparte. En los proximos años sera cada vez mas dificil de distinguir aquellas empresas 100% digitales , de aquellas “digitalizadas”. El corolario de esta premisa es que aquellos inversionistas y empresarios que creen estar ajenos y a salvo de la Revolucion Digital por el hecho de encasillar estos proyectos en el nicho de “tecnologicos” o “digitales”, pronto veran disrupciones en sus mercados tradicionales por empresas nuevas y existentes que digitalicen sus productos y canales de distribucion, por solo hablar de dos factores criticos.

Mito #4: Las startups de Internet son de alto riesgo

Es cierto que el riesgo de cualquier nueva empresa es alto y mas aun cuando esta implica una nueva categoria de producto o servicio en el mercado. Sin embargo el riesgo mas alto en cualquier proyecto es siempre la aceptacion del mercado. En este sentido el tipo de proyectos basados en software tienen dos ventajas que no presentan negocios tradicionales (restaurantes o una planta manufacturera, por ejemplo): se pueden realizar experimentos muy baratos y cientificamente documentados antes de llegar a escalar el modelo de negocio e invertir seriamente en el proyecto. En este sentido podriamos decir que los negocios de Internet tienen un perfil de riesgo menor al de proyectos tradicionales, que son mas intensivos en capital desde el inicio y mas dificiles de probar de manera digital.

Mito#5: Es dificil entender donde esta el negocio en los startups de Internet

Hay que reconocer que este mito tiene un cierto fondo de verdad, en tanto que muchos emprendedores en esta area carecen de la madurez para resumir en terminos de negocios donde esta el modelo y los “drivers” de crecimiento y rentabilidad. Existe una cierta responsabilidad compartida con los fondos, incubadoras y demas entidades dedicadas a desarrollar estas empresas, para explorar, experimentar y poder sintetizar respuestas a estas preguntas basicas de cualquier inversionista. Sin embargo en nuestra experiencia el denominador comun de cualquier proyecto de Internet interesante, con alto potencial y digno de recibir inversion, acaba siendo siempre un nuevo modelo de distribucion. Esto generalmente aplica a cualquier mercado: salud, retail, servicios legales, servicios financieros, medios de comunicacion, viajes o manufactura. El Internet, y mas recientemente la revolucion de dispositivos moviles, han trastocado para siempre muchos canales de distribucion tradicionales, altamente ineficientes y descontextualizados. Si un inversionista analiza cualquier proyecto de Internet bajo la optica de la ventaja competitiva en el canal de distribucion, no se necesita ser experto en sistemas o matematicas aplicadas para evaluar su potencial.

Mito#6: Las startups de Internet son un negocio del futuro lejano

La falsedad de este mito es comprobable solo observando el dramatico cambio en el comportamiento de los usuarios de cualquier edad ante los dispositivos moviles: los han convertido en una extension de su propia persona, cambiando para siempre sus habitos de consumo, de busqueda, entretenimiento y comunicacion. En este sentido los consumidores en el 2004 practicamente se comportaban igual que en  1940, por lo que no tiene precedente historico el cambio de patrones de comportamiento en menos de una decada. Por el lado de los negocios vemos señales claras  de que los cimientos de muchas industrias estan sucumbiendo, como lo es el hecho de que mas de la mitad de los periodicos en Estados Unidos solo se publican ya dos o tres veces a la semana por incosteables. Asi mismo las grandes cadenas de retail como Sears o Best Buy tienen serios problemas de supervivencia. El cambio esta sucediendo de manera acelerada e irreversible. Y aun si con las razones previas un inversionista “mainstream” decidiera no participar en inversiones relacionadas con Internet, debiera entender al menos el nuevo fenomeno de la Revolucion Digital para poder evaluar si sus inversiones en proyectos tradicionales pudieran llegar a tener un componente de riesgo ignorado en su due dilligence.

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Coca Cola elige al Smartphone como la “Primera Pantalla” para sus Consumidores

Posted on 7 julio, 2012 | Leave a comment

coca cola mobile marketing

Se dice que una de las compañias que practicamente inventaron el marketing moderno de productos de consumo fue Coca Cola. Es interesante como esa empresa global ha decidido hacer de los dispositivos moviles (tablets y smartphones) su “Primera Pantalla” o punto de contacto primario con sus consumidores.

Para este efecto la empresa creo el “Coca-Cola’s Mobile Center of Excellence” donde buscara explorar esta nueva “Media”.

En una reciente aportacion del muy recomendable newsletter Mobile Marketer (ver articulo), se explica como Coca Cola percibe a los dispositivos moviles como un nuevo medio publicitario radicalmente diferente a  los existentes:

  1. La gran oportunidad en los moviles estriba en que es el comun denominador mas basico (toca a toda la poblacion por igual), ofreciendo simultaneamente un alto grado de involucramiento (“engagement”) con el consumidor
  2. A diferencia de la publicidad en Web, las campañas en Movil tienen la posibilidad de volverse un puente entre el mundo fisico y el digital.
  3. Buscan convertir al dispositivo movil inteligente (smartphone y tablet) en la “primera pantalla”. Es decir, el primer y mas importante punto de contacto con el consumidor, alrededor del cual crearan estrategias complementarias en prensa, TV, BTL, etc.
  4. Para este nuevo medio publicitario, es necesario infundir cambios operacionales en la organizacion de manera que puedan trabajar cercanamente para soportar estrategias digitales moviles. Este nuevo medio involucra muchas veces la interaccion de una campaña o programa comercial, con el area de facturacion, servicio a clientes o logistica de la empresa, por lo que una campaña ya no solo es responsabilidad del area tradicional de marketing, sino involucra coordinacion operativa y de sistemas con otros jugadores de la organizacion.
  5. Es indispensable crear un plan tactico de adopcion (roadmap en ingles) para programas de branding. La formula de Coca Cola es poner 70% de los recursos en tacticas probadas como SMS y Web movil; 20% para crear los cimientos de nuevos esquemas que surgiran en los años proximos; y 10% en explorar con ideas disruptivas.
  6. No se debe tener miedo a fallar. Todos los dias surgen nuevas tecnologias e ideas sobre como combinar y aplicar las mismas en campañas muy innovadoras, por lo que es indispensable asignar una parte del presupuesto publicitario a esa experimentacion, sin miedo a fallar, concentrandose en el aprendizaje documentado.
  7. El elemento final es invertir en el desarrollo de una “libreria de aplicaciones de movilidad” que permita acumular tecnologias y desarrollos, asi como experiencias y metricas de las mismas, para poder experimentar y reutilizar dichos activos adquiridos y desarrollados en el tiempo.

“Los profesionales del Marketing siempre han buscado conectarse con los consumidores en una relacion uno-a-uno, y los dispositivos moviles estan por primera vez abriendo dicha posibilidad”, dijo Dorrian Porter, CEO de Mozes Inc., una empresa de servicios de marketing moviles con la que trabaja Coca Cola.

“Los dispositivos Moviles estan fusionando el mundo fisico con el digital”, menciono el Sr. Porter.

Aunque el debate sobre la relevancia a futuro de los medios publicitarios tradicionales como prensa, radio o TV, esta fuera del alcance del presente post (mi opinion es que estos medios se volveran secundarios y por tanto habra una reasignacion masiva de presupuestos publicitarios hacia medios digitales, especialmente el movil), yo concluiria lo siguiente:

Apenas se esta desarrollando de manera incipiente en Estados Unidos la practica de “Mobile Marketing” (como la agencia Mozes antes mencionada), pero en el resto del mundo la mayoria de las agencias digitales de marketing quedaran obsoletas ante este nuevo medio, ya que ya no bastara ser diseñadores web muy creativos o expertos en social media y “community managers”. Los nuevos requerimientos del Mobile Marketing exigen perfiles mucho mas tecnicos y analiticos. Ver mi post (Deben los ingenieros ser responsbales del area de Marketing).

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Innovation in VC will come from outside of Silicon Valley

Posted on 24 junio, 2012 | Leave a comment

There has been an ongoing debate for the last 5 years on whether or not the VC (Venture Capital) model is broken, as reflected in the poor performance of this asset class during the last decade against comparable public stock indexes or their IRR (Internal Rate of Return).

A high concentration of the sector´s returns from very few elite Venture Capital firms and the disappearance of mediocre VCs unable to raise new funds, unmistakably signal that the rules of the game have fundamentally changed.

Some of these structural transformations in the Venture Capital industry are:

  1. The initial costs of launching Internet-enabled startups have dropped 50 times in the last decade. What used to require one million dollars in seed capital just to begin testing the concept; now can be done with twenty thousand dollars. These highly “capital-efficient” startups combined with the enormous opportunities created by structural disruptions of large markets, represent today one of the most attractive areas of investment. This is clearly reflected in the amount of funds that this asset class has attracted in the last couple of years.
  2. Information Technology is becoming a commodity. Low cost and universally-available modular software components allow a small group of developers to build sophisticated products over a weekend. By the same token, engineers are becoming commoditized as well.
  3. New methodologies from Silicon Valley allow a scientific approach to market and product validation in a very short period of time, reducing considerably the prime risk in any startup: market acceptance.
  4. The decline of these entry barriers has altered the startup ecosystem, where traditional angel investors are losing access to deal flow that is captured (or even generated) earlier by incubators, and the subsequent follow on investments are provided by institutional “super-angels” in lieu of VCs. The new players (incubators and “super angels”) are taking advantage of the more dynamic environment by substantiating higher returns on a broader base of startups funded (instead of the 3-4 deals per year typical of old-school VCs); and on potential early exits that capital-efficient startups allow (against the home runs that VC relied upon for generating the bulk of their IRR).
  5. The changes described above have been initially evident for Internet-based startups, but as the inescapable Digital Revolution permeates the rest of the economy; they will affect practically all types of business endeavors. Eventually every new business project will be “Internet-enabled”, even if it is more clearly associated to manufacturing, retail, healthcare or finance. Some people still refer to Internet startups as “digital companies”. In the short terms there will only be “digital” and “digitalized” businesses. They will have in common one key driver: Distribution. This is where the Internet, Mobile and Social Networks have radically transformed the business landscape.
  6. The intensity of this 21st Century “Industrial Revolution” is overwhelming; this is not a new version of the dot-com bubble from the 90´s. This time the size of the wave is several hundred times greater than a decade ago and will cause an era of creative destruction where exceptional investment opportunities will begin to appear in large markets.

Disruptive innovation frequently comes from serving the “non-consumers”, which did not have access before to the existing product or service offering. It is very likely that genuine innovation in the Startup/VC industry will arise outside of Silicon Valley, from emerging markets with nascent ecosystems and limited resources, like Mexico.

Startup Factory, the first modern Internet incubator and early-stage seed fund in Mexico has been operating since 2010 in an embryonic ecosystem, which has forced it to adapt and discard conventional premises from Silicon Valley, as well as to create new models that ultimately reflect the current global investment realities. Relevant pieces of this learning are:

  • Selecting the right market is the foremost step for any high-impact startup. This rarely can be done properly by immature founders; this is where Incubators and VC firms can bring a lot of value. Even famous Silicon Valley incubators like Y Combinator that operates in mature environments, recently requested founders to carry out projects originated by the incubator itself.
  • The cost of experimentation to find a relevant problem within a market, identify the customer, the distribution channels and the preliminary solution, is much lower in emerging markets vs. Silicon Valley. Under these conditions it makes more sense to have a “testing laboratory” for projects without founders, and once the validation has occurred, bring in the founders with the right profile. This approach has also strong implications in the IRR of the early-stage VC fund, as a much higher equity position can be negotiated with the founder, as it has been demonstrated by successful incubators with internally-generated projects, such as Idealab in the U.S.
  • Engineers as startup founders are oftentimes overrated. If the incubator has a strong inhouse staff of technical resources for all the different projects, a business founder (not necessarily an MBA) with a practical understanding of technology applications and industry experience, can oftentimes produce much better outcomes.
  • The seed capital provided by incubators (around US$20 thousand) has to be automatically followed by a second post-seed round of US$150k to US$300k. If this does not happen in almost a continuum, the startup can easily die. This is the reason behind Y Combinator´s automatic US$150k convertible-debt facility to all their “startup graduates”, as a way to assure they will have a minimum runway to go on until the next, more likely, VC round. And this is one of the most critical funding gaps in emerging markets: spreading small bets in several projects is fun and sexy; waiting for the startup to generate significant sales and profits to put a couple of million dollars is comfortable for the VC; but injecting a few hundred thousand dollars into a company that still needs to demonstrate its feasibility is where few people want to take a chance. This phase needs to be highly compensated; it is the crucial leap of faith.
  • Typically over 60% of the value of these capital-efficient startups should be captured by the investors at the seed and post-seed stages, following the premises described above. By the time a more traditional VC round (US$2-3 million dollars) would normally happen to capture 20-30% of the equity, it is possible that the startup would reach a valuation that would not make sense any longer for the VC or that would exceed the amounts that the fund covenants allow them to allocate (especially in emerging markets with small VC funds). This new generation of startups is growing very fast, reaching in a few years distribution levels (and the associated pre-money valuations) that other companies developed in decades. The time to capture the bulk of the value from this new generation of companies is at the early stage where the risk/reward factor is the optimal. This is the main reason we are experiencing a global rush into early stage investment.
  • Operating in emerging markets forces you to think out of the box. One area that Startup Factory is actively exploring is erasing the artificial boundaries of digital and “bricks and mortar” businesses, experimenting with “digitalized” companies as explained above; that could include retrofitting existing companies acquired under a traditional private equity approach, and then repositioning their brands and assets with enhanced digital distribution channels.

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