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¿La Muerte del Call Center?

Posted on 1 mayo, 2013 | Leave a comment

La industria del call center ( centro de contacto o centro de llamadas, como también se le conoce en el mundo hispano hablante) nacida hace 30 años, ha crecido de  manera importante dada la necesidad que las grandes empresas tenían para dos actividades cruciales en cualquier negocio:

  1. Buscar nuevos clientes de manera masiva
  2. Mantener a esos clientes satisfechos

El arribo de las troncales telefónicas digitales que permitían el procesamiento en grandes volúmenes y con buena calidad de cientos o miles de llamadas simultáneas desde una sola ubicación, combinado con el surgimiento de conmutadores telefónicos digitales y software especializado para hacer muy eficiente el procesamiento de llamadas y el trabajo de los operadores, creo una industria que hoy tiene millones de posiciones (lugares de trabajo para operadores de call center) en todo el mundo y representan miles de millones de dólares en servicios tercerizados para empresas, así como en equipamiento para montar dichos centros.

Muchos de estos centros de contacto albergan a 3 ó 4 mil personas en un solo lugar y pueden procesar directamente decenas de miles de llamadas diarias o en combinación con call centers virtuales distribuido con miles de operadores trabajando desde sus casas, por ejemplo.

Para buscar nuevos clientes las empresas usan el call center como una fuerza bruta donde muchos operadores de telemarketing pasan horas llamando sin cesar a miles de números telefónicos obtenidos de diversas maneras (no muchas veces tan transparentes) apostando a que probabilísticamente, una de algunos cientos de llamadas finalmente se pueda convertir en un cliente de algún producto o servicio -que obviamente esa persona no estaba solicitando, sino que le es ofrecido y que con diferentes técnicas agresivas de ventas, finalmente acepta-.

Buscando mantener a los clientes contentos (o mas de manera mas realista, lo menos enojados posible) los call centers o contact centers se vuelven una mesa de ayuda, help desk, servicio a clientes o algún otro eufemismo para describir a un número de teléfono donde habrá personas tomando llamadas de clientes cuando estos tiene un problema que no pueden resolver o bien una queja por algo que definitivamente salió mal.

Como se puede ver los dos casos de uso representan la mayor parte de las veces una experiencia nada agradable para los prospectos o clientes de una empresa, además de que son una forma muy ineficiente para lograr los objetivos a pesar de las muy sofisticadas herramientas de trabajo que se han desarrollado en la industria del contact center para automatizar labores, monitorear la calidad y mejorar la eficiencia de los agentes telefónicos.

Todo este mundo del call center está a punto de sufrir una significativa disrupción que seguramente hará desaparecer algunos millones de puestos de trabajo, afectando desafortunadamente a personas en países en desarrollo, de perfiles educativos medios o que inician sus carreras. Solo en México la industria de contact centers o call centers representa mas de 480 mil empleos directos e indirectos.

Las dos tendencias que amenazan irremediablemente a esta industria tan intensiva en fuentes de trabajo, son:

  1. Las redes sociales
  2. La publicidad en dispositivos móviles

Las redes sociales y de manera mas marcada Twitter, representan un cambio de comportamiento de los clientes respecto a su relación con un proveedor, en lo que se refiere al servicio post-venta. Cada vez es mas común que los clientes que tiene un problema, recurran a Twitter para pedir ayuda (no solo de la empresa proveedora, sino mas aun de otros clientes) y para quejarse (lo que amplifica mucho su impacto en la imagen del vendedor, contra la llamada uno a uno del call center, donde los gritos quedaban circunscritos a dos personas).

Twitter es una manera muy eficiente para los clientes de encontrar respuestas ya que permite automatizar mucho del proceso y las respuestas, asi como representa una fuente mucho mas amplia de recursos   de soporte (cientos de operadores de un call center contra cientos de miles de clientes en comunidad).

Un community manager puede eficientemente encausar una comunidad creada alrededor de una marca o producto y lograr resultados impresionantes. ¿Pero que hará la empresa con los otros 3,000 operadores de servicio a cliente?

El otro caballo de Apocalipsis que amenaza a la faceta de telemarketing de la industria del contact center es la publicidad digital en móviles. A diferencia de su madre, la publicidad digital en web dentro de una PC, esta nueva versión amplificada permite al anunciante conocer del prospecto su contexto, el perfil social, la velocidad, posición geográfica, intentos de búsqueda, y una serie de elementos adicionales que hacen que la publicidad en un móvil sea sumamente eficiente para detectar una necesidad real del cliente que lo impulse a realizar una acción (pedir mas información por email o incluso llamar a un call center, que en el caso del móvil solo es un botón mas que apretar).

En el caso de la publicidad en móviles seguramente seguirá existiendo la necesidad de tener operadores de llamadas de entrada o “inbound” en un call center (aunque un número menor) para poder tomar las mismas de los clientes potenciales, que en este caso ya no tendrán que ser ”convencidos” con técnicas de dudosa efectividad, sino más bien “conducidos” al cierre de la venta, en un proceso que los clientes mismo iniciaron incluso sin que el agente del call center se enterara.

Este nuevo modelo de ventas de call center con un modelo inbound exigirá a las empresas replantear los perfiles del personal de telemarketing, eliminar muchas herramientas que resultarán innecesarias (como el marcaje predictivo), así como realizar una profunda integración de sus procesos de marketing y ventas, que hoy tienden a estar completamente divorciados: marketing trae “leads” y ventas los cierra, pero muchas veces ambos jugadores no se hablan y mucho menos tienen flujos de trabajo (“workflows”) integrados para que no se desperdicien los prospectos tan difíciles de obtener .

En resumen, los modelos masivos de ventas y soporte a clientes están cambiando.

Antes todo era acerca de procesar eficientemente quejas de clientes y sumar clientes nuevos mediante la fuerza bruta.

Hoy lo nuevo es facilitar que los clientes se ayuden entre ellos y dejar que los prospectos inicien por sí solos el proceso de venta, de manera que el cierre sea algo menos forzado y mas fluido.

 

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Showrooming: ¿La amenaza mas grande para el Retail?

Posted on 1 marzo, 2013 | Leave a comment

“Showrooming” es un término usado en Estados Unidos para describir la cada vez mas común práctica de los compradores por explorar y experimentar físicamente un producto dentro de una tienda de Retail, para inmediatamente sacar su teléfono smartphone y checar precios en tiendas de comercio electrónico de la competencia. En un 42% de los casos el comprador acaba adquiriendo el producto en línea con la competencia, de acuerdo a un estudio de Ipsos MediaCT y la IAB.

Este fenómeno ya causa una seria preocupación a tiendas departamentales del tamaño de Sears o Best Buy en Estados Unidos por la baja de ventas a costa de competidores que utilizan sus instalaciones e inventario como una extensión virtual de ellos mismos, obviamente sin ningún costo.

Otro estudio de Placed (una plataforma analítica del contexto georeferencial usada en Apps de smartphones) que incluyó a 15,000 usuarios móviles en EUA y midió mas de 1,000 millones de puntos geo-referenciados, comparó el perfil de compradores reales de Amazon (uno de los sitios de e-commerce que mas ha aprovechado el “showrooming”) y cruzo sus patrones con compradores físicos en tiendas, descubriendo un traslape (lo que indica actividades de “showrooming”) en Walmart (25.2%), Target (10.7%) y Walgreens (7.7%). De manera similar otros Retailers como Bed Bath & Beyond, Petsmart, Best Buy, Sears, Costco,  Toys R Us y Victoria’s Secret sufren el mismo efecto, por lo que se puede ver que este fenómeno es universal en todas las categorías (y no solo en los productos de alto costo como se pensaba inicialmente) y cada vez mas frecuente.

Mas allá de intentar imponer dentro de sus tiendas regulaciones absurdas -e incluso ilegales- a sus clientes para impedirles el uso de sus smartphones, las empresas tradicionales de Retail necesitan establecer urgentemente estrategias inteligentes para mas que defenderse del fenómeno imparable (que aun en el caso de México será abrumador considerando que se estima habrá mas de 75 millones de consumidores con smartphones a finales de 2014), aprovechen su ventaja comparativa de ofrecer experiencias físicas al comprador, mejoradas por canales digitales fuera y dentro de la tienda para hacer esa experiencia superior a la de las tiendas de comercio electrónico 100% digitales.

Las buenas noticias para los Retailers tradicionales es que de acuerdo al estudio de Ipsos MediaCT e IAB antes citado, la misma actividad de “showrooming” resultó en un 30% de los casos, en la compra del producto dentro de la misma tienda física. Y mejor aun, después de comparar precios y ver reseñas del artículo en cuestión, las siguientes actividades mas populares entre los compradores que hacen “showrooming” fueron checar ofertas especiales de la misma tienda donde se hallaban físicamente (49%); revisar el catalogo en línea de la tienda departamental en cuestión para ver mas productos (36.5%); y en el caso de las mujeres, compartir fotografías de productos a través de redes sociales y mensajería, para recibir retroalimentación de amigas.

En ese sentido las tiendas tradicionales tienen la oportunidad de ofrecer una nueva y única experiencia híbrida (online/offline) al comprador, apalacandose en sus instalaciones e inventarios con nuevos layouts de tiendas e infraestructura tecnológica adecuada (redes inalámbricas para clientes en la tienda, pantallas táctiles, códigos QR en pasillos, etc.), así como desarrollando canales digitales de venta y “engagement” de clientes, mas allá de los normalmente muy aburridos y anticuados sitios de comercio electrónico que los detallistas tradicionales tienen.

En Startup Factory, la primera incubadora de negocios digitales en México, estamos actualmente desarrollando un concepto disruptivo de Tienda en Linea con Sucursales Físicas en centro comerciales. Este modelo de “E-commerce 2.0″ utiliza canales digitales para mejorar las actividades de exploración, transacción y “engagement” del consumidor con costos muy bajos de inventario, pero al mismo tiempo crea una nueva experiencia de compra a través de tiendas físicas con propuestas diferentes para layouts e infraestructura de punto de venta.

Al final yo visualizo la convergencia al modelo híbrido online/offlline en Retail tanto para tiendas tradicionales como sitios de e-commerce puros. En el caso del Retail la vieja máxima de “Location, Location,Location” será sustituída por:

“Shopping-Experience, Shopping-Experience, Shopping-Experience”

 

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Lecciones de Urban360: El Servicio es el Nuevo Contenido

Posted on 10 febrero, 2013 | Leave a comment

content is not the king

Desde el inicio del Internet en los 90s se ha sostenido la tesis de que el Contenido es Rey y por tanto las empresas que dominan este aspecto de las comunicaciones- que frecuentemente son también las que tienen los monopolios de los medios a través de concesiones gubernamentales -, tienen una dominancia en el mercado difícil de igual siquiera.

Antes de la era móvil (2007 cuando se lanzó el iPhone) esta premisa era completamente válida para todos los medios de comunicación, desde la prensa, el radio, la televisión e incluso el mismo Internet en su versión Web.

Previo al surgimiento de los dispositivos móviles inteligentes (smartphones y tabletas) era muy importante crear contenido genérico del gusto de la mayor cantidad de gente posible para de esa manera lograr comercializar con economías de escala espacios publicitarios. Los medios tradicionales, electrónicos o digitales (hablando de la computadora personal) tenían limitantes intrínsecas que impedían que se obtuviera el contexto en el cual el individuo consumía dicho contenido, y por tanto se trataba por igual a toda la audiencia.

Un usuario que sale de su casa rumbo al trabajo y conduce un auto, tiene necesidad de cierta información específica del clima, tráfico y noticias generales. Otro que hace lo mismo pero utiliza el transporte público, requiere información diferente y con un formato adecuado para su caso de uso particular. Y si ambas personas están de regreso a sus casas en la tarde, consumirán seguramente otro tipo de información y con una estructura más adecuada para una situación relajada y estática.

Ningún medio de comunicación, exceptuando al móvil, puede ajustarse de la manera descrita al contexto individual del usuario y por tanto se ve obligado a recurrir a buscar el mínimo común denominador del contenido que satisfaga a la mayor población, aunque en ese intento diluyan el valor y relevancia a cada persona y en el contexto adecuado.

Urban360, el primer portal móvil de servicios urbanos, fue creado desde un inicio para el nuevo paradigma del contenido en dispositivos móviles. A diferencia de la mayoría de los servicios de contenido prestados a través de Apps móviles y que vienen de empresas que nacieron en los medios tradicionales y/o el Web (que rápidamente se está quedando obsoleto como la TV tradicional), Urban360 no considera la pantalla de un smartphone o una tablet como “una pantallita donde hay que empujar el contenido Web de un periódico o la TV”.

De hecho la gente piensa que la Web y el Internet es lo que utiliza la audiencia para consumir contenido en los dispositivos móviles, pero el tráfico real de Web y búsqueda en móviles es menos del 20% del total. Las Apps es donde ocurre la acción en el mundo móvil (y tal vez por eso empresas enfocadas al Web y la Búsqueda como es Google y Baidu, empiezan a tener serios problemas). Y las Apps no son Web e incluso tampoco Internet: en el sentido estricto de que son información cuyo acceso está restringido y no tiene hiperligas a otro contenido de terceros, lo que contraviene la definición mas fundamental del Internet.

Urban360 parte de la base de que el Contenido se tiene que adecuar al caso de uso del receptor. El tipo de contenido, el formato e incluso el mecanismo para hacerlo llegar a la persona, se tienen que adaptar al contexto. Gracias al poder de los dispositivos móviles actuales, es posible obtener de un usuario en particular la información en tiempo real de su ubicación, velocidad promedio, gustos e intereses, intenciones de búsqueda y desplazamiento, así como una cantidad creciente de inferencias logradas a través de sofisticadas herramientas basadas en cómputo en la nube y “Big Data”.

Con esas herramientas (que no funcionan en el estático mundo PC) es posible para Urban360 adecuar el Contenido a cada persona, notificándole anticipadamente a la hora seleccionada por el usuario de la situación de tráfico en su ruta específica, ajustar el contenido noticioso y de entretenimiento a sus gustos y con un formato hablado para que lo acompañe en su trayecto en el auto, así como enviarle publicidad de nueva generación donde haya un proceso inteligente de presentación de la información comercial, mas allá de la primitiva manera de bombardear a la audiencia con anuncios irrelevantes y fuera de contexto.

Sin embargo en ese proceso de adecuación del Contenido a cada usuario y para su contexto a lo largo del día, ocurre un fenómeno interesante:

El Contenido se vuelve un Servicio cuando es “hiper-personalizado” para el usuario.

Y yo considero que ése es el cambio de paradigma que los medios tradicionales (incluyendo el Web) no pueden asimilar bien:

  1. El Contenido de interés general es ya un commodity (sin diferenciación, copiado y reciclado múltiples veces y con un precio que tiende a cero debido a su naturaleza digital).
  2. Los consumidores buscan Contenido para procesarlo y convertirlo en información útil de aplicación en su vida diaria (transportarse, entretenerse, saber que pasa, donde comer, etc.)
  3. Si el Contenido es producido, formateado y entregado al consumidor de acuerdo a su contexto específico (es decir: viene pre-procesado), tiene mayor valor para dicha persona y nunca será un commodity.
  4. Sin embargo dicho Contenido (así sean las noticias de deportes o farándula) deja de serlo y se vuelve un Servicio que consume el usuario y de hecho éste se vuelve dependiente del mismo.

Urban360 es uno de los pioneros en el mundo del “Nuevo Contenido Móvil” al desarrollar el concepto de Portal Móvil de Servicios donde nuestros cientos de miles de usuarios crean una rutina y dependencia de nuestra App móvil al recibir de manera oportuna contenido procesado de acuerdo a sus gustos, contexto del momento e intereses (que pueden cambiar a los largo de las horas o días de la semana). Las métricas de utilización y retención de nuestra App son muy interesantes (típicamente 2 a 3 veces superiores a proveedores de contenido genérico), así como los modelos de publicidad comercial que podemos desarrollar son mas efectivos en conversiones y eficientes en costos, que la práctica extendida en la industria de inundar de impresiones a la audiencia, esperando que solo por un efecto probabilista se logre algún resultado en una campaña que no tiene visibilidad alguna desde el origen.

service-is-content

context-mobile

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The Future of Retail according to Cisco

Posted on 19 enero, 2013 | Leave a comment

 

digital shopping capabilities retailers

The Cisco Internet Business Solutions Group (IBSG) study, titled “Catch and Keep Digital Shoppers,” examined technology-based shopping behaviors and their impact on the retail industry.

The study found a majority of shoppers, categorized as “Digital Mass Market”, have advanced beyond the capabilities of many retailers.

These shoppers expect stores to operate with the same information, transparency and speed as their favorite website, and two-thirds are interested in personalized shopping experiences when visiting a store.

Shoppers overwhelmingly prefer in-store self-service access to digital content (85 percent), with one in three using mobile searches to guide their purchasing decisions — up 20 percent from last year.

Cisco and its partners offer mobility, interactive digital services platforms, video collaboration, and cloud computing solutions that help retailers provide faster and more engaging shopping experiences to their customers.

Key Highlights
The Cisco study surveyed 5,000 shoppers across five countries: the United States, United Kingdom, Brazil, Mexico and China. Key results of the U.S. portion of the survey include:

  • Shoppers demand more access to digital content in stores: 78 percent of all shoppers use the Internet to research and purchase products and services. 71 percent of shoppers want to access digital content in the store. Shoppers have equal preference to obtaining such content through retailer touchscreens or via personal devices.
  • Digital shoppers are more demanding than ever, with 60 percent now expecting more value in their shopping experience. Of these shoppers, 53 percent expect greater price visibility, 37 percent want easier ways to find products, and 39 percent desire faster/easier way to purchase products.
  • Online resources have strong influence in shoppers’ buying decisions. Of all the information sources that influence today’s buying decisions, online ratings and reviews on retailer websites are cited as most influential in purchase decisions by 52 percent of respondents, followed by advice from friends and family (49 percent).
  • In the last two years, expert online reviews by consumer groups, expert buyers, and bloggers, increased 13 percent in purchase influence to 42 percent. Shoppers prefer online ratings and reviews by a 4:1 margin over advice from store employees.
  • Changing how consumers shop: more desire for mobile, self-service access to information and personalized services. Up to 65 percent of shoppers research online and purchase in store — up from 57 percent last year.
  • The “show-rooming” shopping journey that begins with in-store research and ends with online purchasing was pursued by 40 percent of respondents – roughly the same as last year.
  • Cross-channel shopping journeys involving mobile devices rose on average by 20 percent from last year; mobile search to in-store or online purchase is now actively used by 29 percent and 33 percent of shoppers, respectively.
  • 85 percent of shoppers want self-service access to digital content. Only 4 percent of shoppers want to rely on help from store employees all the time.
  • While two-thirds of shoppers are interested in personalized shopping experiences, they do expect opt-in / opt-out control, and they prefer retailers to use transactional types of data.

Two clear trends emerge as great business oportunities over the next years in which the traditional Retail model will be completely changed:

  1. Companies (Technology Integrators) that help traditional retailers in their transition to the new world, by not only incorporating new technologies into their stores and workflows, but also advising them on how to acquire this new type of shopper, and keep him/her engaged.
  2. Startups that born digital, gradually take over the “bricks and mortar” retail world, uncapable of evolving due to the “Innovator´s Dilemma” (see post).

 

 

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¿Paso la moda de “Consumer Internet” ?¿Las “enterprise startups” son lo nuevo?

Posted on 26 diciembre, 2012 | 4 Comments

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Hace un año analizamos en varios posts ( Internet Startups ¿se Olvidan del Sector Enterprise?, ¿Hay startups buscando la oportunidad de US$1.8Trillones en TIs? , Guia del Inversionista para clasificar startups de Internet ) las diferencias mas importantes entre startups enfocadas a mercados de consumo y aquellas con una vocación hacia el mercado empresarial que en Estados Unidos se ha denominado “enterprise” y que excluye a las PyMEs.

En dichas contribuciones haciamos incapié en lo atractivo que resulta dicho mercado enterprise (constituido mayormente de nuevos servicios, productos y software habilitados por la Revolución Digital ) a la luz de las condiciones de disrupción tan evidentes en mercados dominados todavía por competidores que están atados de manos por sus exitosos modelos de negocio (léase Microsoft, Oracle, HP, Dell, Symantec, CA y muchos más).

Recientemente Fred Wilson, un famoso inversionista de la firma Union Square Ventures de Nueva York, anunciaba el fin de la era de inversión en startups enfocadas a mercados de consumo y el redireccionamiento del capital (y por ende de la atención, talento y esfuerzo) a los proyectos orientados al mercado enterprise. Fred Wilson lo resumía en:

“…the momentum/late stage investors have moved from consumer to enterprise. There is a large pool of money in the venture capital asset class that is opportunistic, momentum driven, and thesis agnostic. This pool is driven largely by the public markets. This pool of capital was “all in” on consumer web/social web in the 2009-2011 time frame. It drove a lot of activity throughout the venture capital markets because each layer of the VC stack (angel, seed, Srs A, Srs B, Srs C, etc) needs to be aware of what the next layer up wants to fund. When the momentum/late stage wanted web/social, the layers below gave them web/social. now that the momentum/late stage wants enterprise, we should expect the layers below to give them enterprise.”

Mas allá de sus méritos como VC (invirtió en Tumblr, FourSquare, Twitter y otras startups de consumo muy exitosas, pero tambien en algunos proyectos donde se tiraron mas de 500 millones de dólares de manera irracional, como StarMedia a finales de los 90s), Fred Wilson no ha fundado ni operado alguna vez una empresa de manera directa. Por lo anterior su perfil refleja muy bien el común denominador de los inversionistas profesionales de firmas de VC y bancos de inversión: el capital institucional  es eminentemente administrado por “seguidores” (a esos se refiere Wilson elegantemente con el término “momentum investor”) y si por alguna razón sienten que el dinero mas fácil está en otro lado, irán en grupo con su capital y limitado tiempo de atención, a esas nuevas “verdes praderas”.

Posiblemente como respuesta al post de Fred Wilson otro inversionista de gran reconocimiento, Chris Dixon, escribió un artículo denominado “The Product Lens”. Chris Dixon, quien además de haber sido inversionista en Pinterest, DropBox, FourSquare y StackOverflow, si cuenta con experiencia fundado y dirigiendo empresas propias (SiteAdvisor, empresa de seguridad informática aquirida en 2006 por McAffe por US$80 millones). Dixon explica que existen dos mercados para las startups que están relacionados, pero solo parcialmente:

1) el mercado Startup-Inversionista (Financiamiento)

Este es el espacio donde los emprendedores deben de vender y crear proyectos que puedan ser financiables por un VC (que no necesariamente es lo más apropiado para el emprendedor ni para el tipo de proyecto propuesto). Las leyes de la oferta y la demanda aplican de manera clara: los proveedores (emprendedores) entregan los productos (startups) que los clientes solicitan (VCs). Si hay capital en exceso, los precios (valuaciones) se inflan y la calidad baja. Si se presentan condiciones restrictivas de acceso al financiamiento de riesgo, el inversionista impone bajas valuaciones, asi como se vuelve mas exigente en proyectos y emprendedores de muy alta calidad. Sin embargo el monto total de capital disponible en los fondos de VC se mantiene relativamente constante dadas las características de largo plazo de los fondos que levantan los VCs (con horizontes de 7 a 10 años al menos). Lo que ocurre normalmente es que en la vida de un fondo se presentan ajustes donde se cambian los recursos de un sector de mercado a otro, o bien si las restricciones del fondo lo permiten, de una etapa a otra (capital semilla a capital de crecimiento).

Dixon explica también que cuando los VCs abandonan un sector, históricamente han sido buenas épocas para startups que logran levantar capital, ya que la competencia es baja pero la demanda de los clientes sigue creciendo. Chris afirma que estas etapas donde el capital es escaso para un sector, coincide muchas veces con grandes cambios en plataformas de gran impacto, que los VCs no logran percibir, pero emprendedores inteligentes captan.

2) el mercado Startup-Cliente (Producto)

El único mercado que sostiene en el largo plazo a una startup y le permite volverse una gran empresa, es aquel en el cual hay suficientes clientes que pagan por sus productos o servicios.

En este sentido Dixon dice que hay que ver el mundo a través del lente del Producto y no del Financiamiento. Chris explica que a veces el lente del Producto guía hacia las mismas conclusiones que el lente del Financiamiento, pero otras no sucede así.

Sobre el tema del inicio de un periodo de financiamiento reducido para startups enfocadas al consumo y el “pivoteo” hacia aquellas orientas al mercado empresarial, Dixon explica: “El lente Financiero argumenta que durante los últimos 5 años se han sobre-financiado a startups de consumo y en cambio el capital a las empresariales ha sido escaso. Por tanto hay que corregir ésto, especialmente cuando los IPOs de Enterprise Startups se han desempeñado mucho mejor que las Consumer Startups”.

En cuanto al lente de Producto, Chris acepta que para el  Consumer Internet no-móviles (basado en Web), el lente Producto y el lente Financiero coinciden en la visión.

Sin embargo para el nuevo mundo de los dispositivos móviles, los dos lentes tienen visiones totalmente opuestas. El Financiero dice: “billones de dólares se han invertido en Apps móviles. Se ha vuelto un negocio de “hits” y muy pocos casos de éxito respaldados por VCs han surgido”. El lente de Producto dice: “la plataforma de smartphones empezó apenas hace cuatro años con la tienda de Apps de Apple. Esto es claramente una plataforma nueva con profundas repercusiones en casi todos los mercados. Las nuevas plataformas y sus aplicaciones toman decadas para mostrar todas sus posibilidades. Sería sorprendente y contrario a todos los patrones históricos, si la evolución de la plataforma móvil ya se hubiera completado”.

Dixon explica que esta última afirmación no va en contra del sentimiento de los VCs hacia esta nueva plataforma móvil. El camino será complejo, con bajas utilidades al inicio y modelos de negocio en evolución, todo esto acompañado de financiamiento limitado. Pero el móvil claramente esta apenas empezando y es una de las disrupciones mas importantes de los últimos 100 años.

No podemos ignorar el cambio de patrones de financiamiento de Startups en EUA, ya que como dice Wilson, la cadena de valor de finaciamiento de startups esta ligada desde el capital semilla hasta las IPOs.

Sin embargo existen diferencias estructurales entre los ecosistemas emprendedores y de  capital de riesgo en Latinoamérica y otras regiones del mundo, contra el muy desarrollado sistema americano, y en especial el de Silicon Valley.

¿Cuales son las repercusiones en Latinoamérica de estos movimiento tectónicos en Estados Unidos en el campo del Venture Capital?

1) No hacía ningún sentido antes y ahora menos (que es ir a contraflujo),  desarrollar e invertir en startups enfocadas al consumo que sean copias baratas de modelos americanos de dudosa probablidad de éxito. Adios a las Apps para restaurantes y bares; a los servicios para compartir fotos y videos;  a modelos simplistas de e-commerce (cupones o productos de consumo sin diferenciación); ventas de boletos de eventos públicos; y otros tantos ejemplos que desafortunadamente plagan el ecosistema latinoamericano a veces poco imaginativo y ambicioso. Desafortunadamente veremos la desaparición de muchas incubadoras y fondos semilla latinoamericanos (y uno que otro de Silicon Valley) que con modelos “spray and pray” pretendían suplir calidad por cantidad.

2) El mercado global entreprise es claramente una gigantesca oportunidad (US$1.8 Trillones) pero también implica retos mas complejos que exigen un ecosistema mas sofisticado. Los emprendedores con mas ganas que talento, los VCs improvisados y los consultores/mentores “motivacionales” no tienen cabida en este ambiente mas exigente.

3) Como Chris Dixon explica, a pesar de la visión de corto plazo de los VCs americanos, el Consumer Internet no está muerto, todo lo contrario. Los próximos 5-10 años verán nacer a los nuevos titanes del mercado de retail, de medios, servicios financieros y otros tanto sectores de consumo. La diferencia es que este potencial se concentra en algunas areas que a mi juicio tienen posibilidades de recibir inversión y crecer de manera descomunal (dadas las disrupciones tan profundas que cambian las reglas del juego), como son:

  • servicios avanzados para dispositivos móviles (mas allá de juegos o redes sociales) tales como inteligencia artificial aplicada, medicina preventiva, portales con servicios integrados, etc.
  • integración de servicios de marketing y “media”  móviles con medios tradicionales (radio, TV, BTL o marketing Below The Line); y nuevos (TV interactiva, Google Glasses, Interfaces en Automóviles, etc.)
  • plataformas híbridas de comercio electrónico (online/offline), asi como las que permitan la desagregación de la cadena de retail.
  • utilización de modernas herramientas digitales (web y móviles) para cambiar paradigmas de distribución en grandes mercados como salud, educación, servicios financieros y telecomunicaciones.

4) Estos cambios también abren una necesaria e interesante diversificación en adición a los fondos de VCs como fuentes de financiamiento para proyectos de startups de consumo: las empresas incumbentes en los mercados con potencial de ser afectados por la Revolución Digital. Estas empresas ya empiezan a invertir y seguramente lo harán en un futuro con mayor interés y menor competencia, en estas nuevas startups que amenzan su futuro pero al mismo tiempo constituyen un mecanismo de defensa y evolución hacia las nuevas condiciones del mercado. Estas grandes empresas invierten en startups como una manera eficiente de “outsourcear la investigación y desarrollo”, sin caer en las restricciones que les impone el Dilema del Innovador.

En el caso de México es sumamente importante tomar nota de estos cambios globales de tendencia en Venture Capital. Considerando que apenas hace 2 años se empezaron a dar los primeros pasos formales  e informales para crear este incipiente ecosistema de startups, es crucial madurar de manera acelerada de los enfoques ingenuos y un tanto “románticos” que han prevalecido en el emprendimiento enfocado a los mas llamativos mercados de consumo, hacia problemas mas reales y seguramente mucho mas complejos de resolver, que incluyen el mercado empresarial pero también a los mercados de consumo, bajo la óptica de proyectos de mas trascendencia.

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Disrupción en Telecomunicaciones por la Irrelevancia de la PC

Posted on 10 diciembre, 2012 | Leave a comment

Las redes de datos de telecomunicaciones fueron creadas esencialmente para permitir la interoperabilidad entre usuarios a través de la computadora personal (PC), el dispositivo de cómputo mas utilizado en esa “epoca lejana” que acabó en los años 2003-2004.

Dado que al inicio las computadoras personales se hallaban predominantemente en ambientes de empresa, tanto las redes LAN (Local Area Network) como WAN (Wide Area Network) fueron desarrolladas para soportar el tráfico de datos en dichos escenarios, tanto dentro de las oficinas del cliente en aplicaciones cliente-servidor, como interconectando oficinas centrales con sucursales remotas, respectivamente. El modelo de cómputo de la PC permitió el surgimiento de Cisco , un gigante tecnológico en el area de telecomunicaciones.

Sin embargo en el 2005 de acuerdo a la gráfica de Goldman Sachs donde muestran la evolución de los dispostivos de cómputo en el mercado de consumidores, se puede evidenciar que se presentó un punto de quiebre en el cual las PCs tuvieron una participación menor al 50% del mercado total (cuando 5 años antes su participación era del 100%).

El impacto de este cambio radical del paradigma de cómputo en el consumidor tiene implicaciones en muchas areas, como son el cómputo empresarial (donde cada vez mas los consumidores imponen a las areas de Tecnologías de Información los dispositivos con los que ellos quieren trabajar), el desarrollo de software (la muerte del software caro, empaquetado y basado en cliente-servidor), o la industria del entretenimiento y medios masivos, donde el smartphone se vuelve la “primera pantalla” omnipresente, la TV pasa a ser la segunda pantalla y los medios impresos quedan marginados en nichos específicos.

Sin embargo existe un area de negocios que es menos visible y llamativa que las anteriores, y que posiblemente por eso, pudiera ser mas atractiva desde el punto de vista de inversión, que son las redes de telecomunicaciones. Estas ya empiezan a sufrir cambios radicales en sus pilares y están permitiendo el surgimiento de nuevas empresas con modelos de negocio disruptivos, que dificilmente los jugadores dominantes podrán desarrollar dadas las limitantes que su condición de líderes les imponen, si es que atendemos a la teoría del Dilema del Innovador (ver post).

Algunas de estas disrupciones y oportunidades de inversión en este campo, son:

1) Prácticamente la desaparición del cableado estructurado (Belden y otros fabricantes) y de los switches de la capa de distribución (el “bread & butter” de Cisco) dentro de la infraestructura de los edificios corporativos.

2) El surgimiento de nuevas tecnologías inalámbricas del tipo WiFi con mejores características de gestión que permitan soportar el tráfico inalámbrico de los usuarios. Esto incluye oportunidades no solo en el ámbito empresarial (Cisco compró recientemente al fabricante de redes WiFi Meraki en US$1.2 Billones) sino también en el mercado de consumo, donde los equipos caseros están siendo insuficientes para dar una buena experiencia al usuario residencial, en cuyo domicilio existen a veces mas de 10 dispositivos (smartphones, tablets, laptops, televisiones, media centers y en un futuro refrigeradores, lavadoras, termostatos y relojes de mano) peleando por el ancho de banda disponible. Y ésto no se resuelve aumentando el ancho de banda residencial, sino gestionando la demanda.

3) La creación de modelos de negocios disruptivos basados en redes públicas inalámbricas tipo WiFi que permitan el “offload” de tráfico de redes celulares tipo 3G/4G, ya que por principios de física elemental, el ancho de banda de estas últimas jamás será capaz de alcanzar los crecimientos exponenciales en la demanda de uso de datos por los usuarios móviles. Este modelo permitiría la creación de MVNOs (Movile Virtual Network Operators) que no utilizarían frecuencias licenciadas -y por tanto no requerirían concesiones-, aprovechando la infraestructura de operadores fijos para crear una formidable competencia a las empresas celulares, como ya sucede en Francia con algunos modelos híbridos de redes heterogeneas (HetNet).

4) La dominancia del cómputo en la nube (cloud computing) como el modelo primario de entrega de software y servicios a los consumidores y clientes empresariales, ya que los dispositivos móviles requieren un “backend” donde realizar el procesamiento y almacenamiento pesado del software que corren, y este se basa en aplicaciones nativas (Apps). El cómputo en la nube convierte al Internet en el “backplane de la computadora”, ya que la velocidad y experiencia del usuario con una App móvil, depende cada vez más de la conexión de red  y menos de las características técnicas del dispositivo o los servidores remotos del backend.

5) Al volverse inalámbrica la red de acceso primaria y migrar las aplicaciones hacia el cómputo en la nube, toda la infraestructura de cómputo y redes sería contratada de manera virtual. Esto provocaría el desarrollo acelerado de modelos de negocio basados en servicios administrados de TI, donde en lugar de monitorear y gestionar infraestructura física de los clientes, se contratarían estos servicios para “infraestructura virtual”. La red corporativa WAN desaparece como un recurso dedicado al crearse redes VPN (Virtual Private Network) sobre Internet. Esta gestión de redes virtuales provocaría que los carriers fijos perdieran aceleradamente uno de los principales bastiones de utilidades de su operación: las redes privadas tipo MPLS y los enlaces dedicados de Internet, los cuales tiene precios exageradamente altos para sus clientes.

6) La misma virtualización de las redes rompe la barrera de la conexión física de “ultima milla” que permitía a los operadores fijos incumbentes mantener su dominancia en el negocio de la telefonía. Mediante protocolos SIP (Session Initiated Protocol) es posible que nuevos operadores virtuales usen las conexiones existentes de Internet de sus usuarios para proporcionar líneas telefónicas y servicios locales y de larga distancia (así como nuevos servicios avanzados de voz) en cualquier lugar del mundo, cambiando radicalmente las reglas de competencia en este negocio fijo, que aunque decreciendo, es aun suficientemente atractivo para startups ambiciosas (Twilio).

7) La aparición de nuevos modelos de seguridad en Tecnologías de Información, donde pierden relevancia los conceptos como Anti-X (antivirus, anti-spyware, etc.) o el filtrado de contenido, y ganan fuerza nuevas preocupaciones como BYOD (Bring Your Own Device, donde como se dijo antes, el personal de TI se enfoca mas a gestionar los dispositivos móviles personales que los usuarios traen al trabajo) o los ataques tipo DDOS (Distributed Denial of Service) en los que los dispositivos son tomados como rehenes para ser manipulados en verdaderas campañas militares de hackers, contra objetivos estratégicos de gobiernos y grandes empresas.

8) La virtualización de las redes ha atraído la atención de los desarrolladores de software, quienes se habían mantenido relativamente al margen de la infraestructura de redes, que en esencia son servidores de propósito específico con software propietario de los mismos fabricantes. Al incrementarse la capacidad de procesamiento en el hardware y al surgir redes virtuales que requieren un mayor grado de coordinación e interoperabilidad multimarca, se facilita el desarrollo de Redes Definidas por Software (SDN o Software Defined Networking en inglés). Esta nueva arquitectura de redes permite a los administradores de red tener un control central programable de tráfico, sin requerir acceso físico a los dispositivos de red (y esto incluye eventualmente equipos de red privados de la empresas como de los operadores de telecomunicaciones). Las implicaciones de este cambio son similares a las que tuvo el software de codigo abierto (Open Source como Linux), donde el valor migró de la propiedad intelectual sobre tecnologías desarrolladas, a los servicios profesionales prestados para habilitar y facilitar su uso.

 

El cambio provocado por el cambio del paradigma del cómputo en la industria de telecomunicaciones es tan profundo y rápido, que se presenta una situación poco frecuente en donde las grandes empresas dominantes están en seria desventaja para competir ante pequeñas startups con altísima movilidad y capacidad de adaptación.

El tema común en los nuevos líderes de la industria de telecomunicaciones que surgirán en los próximos 5 años, será:

VELOCIDAD

 

 

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Disruption in retail, Part 2: The end of retail as we know it?

Posted on 11 octubre, 2012 | Leave a comment

Following with our previous post on the imminent structural disruption in the Retail business (see post) , the Mobile Marketer, one of the best publications in mobile marketing from my point of view, recently published an excellent article written by Philippe Suchet with the title:  ”The end of retail as we know it?” , that I am entirely reproducing here:

Eighteen years ago, when the commercial Internet took off and online retailers such as Amazon appeared, the vast majority of retailers barely reacted.

Initially dismissive, they slowly started building online presence, but did so in small, and often erroneous, steps, unwilling or unable to make any dramatic strategic changes.

Instead of thinking about how the Internet would change the retail experience and their own businesses, they initially attempted to create an online replica of their offline channel – early online catalogs being the worst illustrations.

Fast-forward 18 years and most retailers still have not mastered the online experience. They unfortunately pale in comparison to where Amazon was at the beginning of the century.

Many retailers, such as bookstore chain Borders, could not adjust their core strategy, which ultimately led to their demise.

That said, most retail segments were largely untouched by the Internet revolution, which remained true until the advent of the iPhone.

Ring of truth
Before the iPhone, and the following boom of perpetually-connected mobile devices, there were two distinct retail channels, the online and offline ones.

The fact that the Internet was only available to consumers at home or at work created a natural barrier between the two different channels: consumers could not leverage the power of the Internet and be in the store at the same time.

The iPhone disrupted this equation and dramatically changed the nature of the game.

Along with the plethora of ubiquitous and constantly connected mobile devices, it is rapidly removing the online-offline shopping gap that shielded offline retailers from the Internet threat and creating a whole new breadth of shopping opportunities outside of the retail stores.

Shopping is now morphing into a set of new consumer experiences and behavior, in which the lines between online and offline disappear, and where consumers are able to buy anything they want, anywhere, anytime.

But the reaction of most retailers feels like deja-vu.

Five years after the launch of the iPhone, half of the largest retailers still do not have a mobile presence, and the ones that do often make their desktop operations accessible on mobile devices, just thinking of mobile as an additional channel.

What is equally and potentially even more worrisome is that most retailers are currently focusing their energy on building or refining their mobile sites and applications, instead of thinking about how the Internet, accessed via always-connected mobile devices, will completely revolutionize shopping and disrupt most retail stores.

In other words, most retailers are currently building barriers to deal with small waves, while a tsunami is fast approaching.

Amazon surges
While it is a known fact that large numbers of consumers are shopping online while standing in physical stores, this behavioral change represents just the tip of the iceberg.

We are starting to see a metamorphosis in the way consumers, brands and retailers interact.

The shoppers of tomorrow will buy products by scanning QR codes on billboards or offline magazines, seize last-minute deals sent via text message, replenish their regularly bought items from home with their tablets and smartphones, and make impulse purchases on the fly through radio or television commercials.

Though the trip to the mall will remain one of the many options available, consumers will increasingly use mobile devices as the gateway to many more compelling shopping experiences taking place anywhere, anytime.

The 800-pound gorilla in the room, Amazon, has clearly taken notice of this massive disruption and is, once again, paving the way for tomorrow’s retail.

Not only does it have a clear lead in online and mobile shopping, but given its recent moves – $750 million-plus purchase of Kiva Systems, a maker of highly sophisticated robots for shipping centers and multi-billion dollar investments in same-day/next-day shipping, for example – it is gearing up for market domination.

Amazon is combining extensive mobile hardware and software, breadth of product offerings, customer-centric approach, competitive pricing, free shipping, same-day delivery and immediate gratification, all intertwined to provide a ubiquitous and highly satisfying consumer experience.

Not constrained by costly legacy stores in valuable locations, Amazon has, and will continue to make expensive, yet game-changing moves to leverage the amazing opportunities derived from the tectonic changes affecting retail.

IN THIS NEW world, the traditional retail adage – location, location, location – will likely become a thing of the past, and spell the end for several big retailers.

The retailers that will survive will be not be those that designed cool mobile apps and created a new mobile channel, but the ones that understood the fundamental shift affecting retail, re-thought their value proposition to consumers and revolutionized their core operations.

Philippe Suchet is CEO of Zappli Inc., San Francisco. Reach him atphil@zappli.com.

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Disrupcion en Retail: La Desagregacion de la Cadena de Valor en la Economia Digital

Posted on 4 octubre, 2012 | Leave a comment

La Revolucion Digital que estamos viviendo desde hace una decada tiene una implicacion muy profunda en grandes sectores de la economia y que pocas veces es mencionada:

Las nuevas herramientas digitales propician la desagregacion de los componentes de la cadena de valor de dicho mercado, que en el caso de una economia digital, pueden operar incluso mejor de manera aislada que en una estructura monolitica tradicional con integracion vertical y horizontal.

Esta posibilidad de que distintos elementos estructurales de un sector economico funcionen mas eficientemente de manera autonoma, esta empezando a crear modelos de negocio completamente diferentes a los tradicionales,  al surgir empresas que se especializan solo en uno o varios de esos componentes de la cadena de valor de un mercado y que se agrupan en casi ilimitadas combinaciones con otras empresas, para crear nuevas cadenas virtuales de valor con innovadoras propuestas para los consumidores de esos mercados.

Esta ultima parte se asemeja mucho a una recombinacion de elementos del ADN para dar lugar a nuevos organismos evolucionados. Y esto es precisamente lo que esta sucediendo en muchos sectores del mundo de los negocios. En este post en particular, analizaremos el caso del importante sector de ventas de Menudeo o Retail.

De manera muy general, los componentes basicos de una cadena de valor en el mundo del Retail (enfocandose en este ejercicio al ejemplo de un Almacen Departamental del tipo Sears o JC Penny´s en EUA o Liverpool en Mexico) son:

  1. Tienda física
  2. Bodegas Centrales
  3. Sistema de Transportacion y Logistica
  4. Inventarios en tienda y en bodegas centrales
  5. Sistemas administrativos tipo ERP (Enterprise Resource Planning)
  6. Sistemas de Cobro
  7. Areas de “curacion” de productos (encargadas de desarrollo de proveedores y productos)
  8. Areas de compras
  9. Areas de Marketing
  10. Proveedores
  11. Personal de ventas en tienda (demostradores por departamento)
  12. Personal administrativo
Es entendible como en el mundo tradicional donde el eje o punto de contacto del consumidor con la empresa de retail se realiza a traves de la tienda física, esta instalacion fisica dicta la forma en que el resto de los elementos tienen que organizarse alrededor de ella para cumplir el objetivo de que “la tienda venda”.
Por ejemplo:
  • el layout de la tienda se debe optimizar por los departamentos con mas produccion de ventas por metro cuadrado (en EUA el promedio es de US$2,000 a US$6,000 por M2), lo que intrinsecamente limita los mercados a los que puede enfocarse una empresa de Retail (no es tan rentable ni genera el mismo volumen de ventas  el departamento de pesca y caza que el de ropa de mujer).
  • el espacio en anaqueles y restricciones de capital de trabajo limitan la variedad de productos que se pueden tener tanto en exhibicion como en las bodegas generales. Esto obliga a estas empresas a enfocarse a los productos de alta rotacion (que pueden ser el 20% del inventario pero el 80% de las ventas, en el mundo tradicional), contra el otro 80% de los productos de “Long Tail” que en el mundo fisico solo significan una parte menor y mucho menos rentable de las ventas.
  • Las dos limitaciones anteriores definen los objetivos operativos de muchas areas mas de la empresa (compras, seleccion de proveedores y productos, mercadotecnia, cobertura geografica y otras), la cual se tiene que enfocar a maximizar los recursos financieros y fisicos de la empresa a traves de ofrecer un comun denominador de productos, plazas, precios y promocion (las 4 Ps de la mercadotecia) que satisfaga a la mayor cantidad de consumidores estandares.
Asumiendo que fuera posible en la nueva Economia Digital desagregar los componentes de la cadena de valor del retail, haciendo efectivamente que no dependieran unos de otros al ir limitando cada uno a la siguiente parte de la cadena, nos encontrariamos ante la posibilidad de crear nuevo modelos de retail que tendrian muy variadas propuestas de valor para diferentes gustos, presupuestos y experiencias de compra de los usuarios.
Una vez que estos modelos emergentes se hayan consolidado al final de esta decada, la experiencia de compra y el modelo de negocio de las grandes tiendas departamentales nos pareceran comicas y anacronicas, al no poder entender que en 2012 solo habia en una tienda 10 modelos de TV de una marca o que no era posible comprar con la misma facilidad una camisa de GAP que otra de un diseñador emergente del SoHo en Nueva York.
Los niveles de comunicación y coordinacion que las tecnologias de informatica y el Internet permiten, hacen posible la creacion de organizacions virtuales de Retail, donde diferentes jugadores desarrollan la busqueda y desarrollo de proveedores, otros se enfocan a proveer sistemas tipo ERP como servicio, algunos mas se especializan unicamente en la logistica. Los proveedores se enfocan solo al diseño y marketing, tercerizando la fabricacion a paises de bajo costo, y entre tanto “empresas digitales de Retail” experimentan con novedosos modelos y se enfocan primordialmente al marketing y a la experiencia de compra del usuario.
Algunos de estos modelos emergentes en el Retail son:
  • Flash Sales: ventas de lotes de productos con volumenes predefinidos y con fechas de promocion limitadas
  • Compras grupales: venta de lotes de productos dentro de fechas limitadas y con volumenes minimos de compradores para que sea valida la promocion.
  • Suscripcion: venta de productos de cierto tipo (zapatos o comida, por ejemplo) mediante una suscripcion mensual que da al consumidor ciertas opciones sobre productos afines a sus gustos.
  • Aparadores Sociales donde los consumidores “curan” los productos de su interes y se siguen unos a otros agrupandose por afinidades.
  • Sitios de Comercio Electronico especializado en nichos, que compiten con grandes almacenes mediante un inventario virtual infinito en productos y con contenido relevante a sus clientes
  • “Showrooming”:  visitar la tienda y ver los productos en inventario, para despues comprar en linea (normalmente con una empresa distinta de la que se visito inicialmente).
  • Newsletters por correo electronico con lotes de productos de diseñadores poco conocidos, con muy alta calidad y muy enfocados a productos dificilmente hallados en grandes almacenes.
Hasta hoy hablar de comercio electronico implicitamente ha significado modelos virtuales basados en el Internet, con tiendas digitales, pagos en linea y entregas a domicilio.
La desagregacion de la cadena de valor esta empezando a llegar tambien al mundo fisico, donde empiezan a irrumpir herramientas de software dentro de las tiendas (principalmente a traves de telefonos inteligentes), mismas que interactuan con los clientes de manera virtual y real con las mercancias. Esto va cambiando de manera imperceptible la experiencia de compra de los consumidores de manera que no habia ocurrido desde hace 120 años, cuando surgieron los primeros grandes almacenes departamentales.
Incluso en Startup Factory, la primera incubadora y fondo de capital semilla en Mexico, estamos experimentando con modelos hibridos de retail: herramientas de comercio electronico con tiendas fisicas en centros comerciales.
Nosotros consideramos que la penetracion del comercio electronico en el mundo fisico del retail, es una de las oportunidades de inversion mas interesantes en la actualidad.

 

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¿Es malo depender de ingresos por publicidad en Apps Moviles?

Posted on 13 agosto, 2012 | Leave a comment

Existen dos maneras de generar ingresos a partir de un producto de software (en realidad tres, pero el modelo gratis puro merece un post aparte por su creciente importancia disruptiva) :

  1. Cobro Directo: El usuario paga por el uso del mismo ya sea a traves de una licencia perpetua, una subscripcion temporal (Software as a Service) o un modelo Freemium donde la mayoria de los usuarios reciben una version limitada y gratis de la aplicacion o servicio, y una minoria paga por la version avanzada o completa.
  2. Cobro Indirecto: Un tercero paga indirectamente para que el usuario pueda utilizar el software, a cambio de tener acceso a la mayor cantidad de usuarios e informacion que los mismos generen al utilizar los servicios que el software ofrece

Para el modelo indirecto la publicidad se vuelve el instrumento mediante el cual se cobra la interaccion que los terceros buscan establecer con los usuarios de la aplicacion gratuita. Y si entendemos la publicidad en un sentido mas amplio concentrandose en su objetivo ultimo, en realidad el instrumento de conversion y medicion son las interacciones que los usuarios tengan con los terceros que pagan por ellos.

El modelo indirecto de generacion de ingresos ha sido el mas recurrido por aplicaciones en dispositivos moviles (Apps) y se ha concentrado hasta hoy en anuncios publicitarios que son embebidos -muchas veces con poca inteligencia y de forma demasiado intrusiva- dentro de la interface del software.

Mucha gente considera que las empresas basadas en Software (y que pueden ir desde aplicaciones medicas, de productividad, juegos, el mismo Facebook o contenido digital, por ejemplo) y que tienen una dependencia muy grande por los ingresos publicitarios, reflejan una modelo de negocio muy endeble y un alto riesgo  al tratar de “monetizar” -o generar un usufructo, en buen castellano- el producto o servicio ofrecido. El modelo de ingresos por publicidad ha ganado justificadamente cierto desprestigio como un esquema simplista y poco pensado, sobretodo cuando los fundadores de una startup lo proponen como ultimo recurso ante su incapacidad para entender la interaccion de sus usuarios con su oferta y llegar a mecanismos creativos de generacion de ingresos.

Con esa linea de pensamiento seria mucho mas seguro y defendible el primer modelo transaccional de licenciamiento donde finalmente el usuario (o al menos una parte de ellos) paga directamente por el uso.

Sin embargo existen 3 razones por las cuales un esquema bien concebido de Cobro Indirecto es muy superior al de Cobro Directo:

Razon #1: Multiplicacion de Flujos de Pago

  • en el Cobro Directo el flujo de ingresos esta esencialmente limitado al monto maximo que esta dispuesto a pagar un cliente por el uso (un usuario=un pago maximo),
  • mientras que teoricamente el modelo de cobro indirecto no tiene limites en cuanto al numero y monto de pagos que potencialmente se podrian recibir porque un usuario utilice el software (un usuario= muchos pagos ilimitados de terceros).

Razon #2: Efectos de Red

Adicionalmente una aplicacion o programa de software por el cual el usuario paga directamente por su uso, le da al mismo una licencia para su uso exclusivo y la vuelve frecuentemente un sistema cerrado. En contraste una aplicacion donde el usuario no paga por su uso directamente y que por tanto es compartida por miles o millones de usuarios, genera valiosos efectos de red.

El efecto de red es un termino utilizado en economia y negocios (tambien llamado “network externality” o “demand-side economies of scale”) para describir el impacto que un usuario de un producto o servicio tiene en el valor de dicho producto a otras personas. Cuando se presentan los efectos de red el valor del producto o servicio esta determinado mayormente por el numero de usuarios del mismo. Bob Metcalfe (el inventor de las redes de computo tipo Ehernet) llego a definir el valor de una red de usuarios como n2 , donde n es el numero de usuarios. De acuerdo a la llamada “Ley de Metcalfe”  el valor de una aplicacion  que es pagada a traves de una licencia individual por cada usuario, seria  12 =1, mientras que la misma aplicacion compartida y conectada en un sistema abierto con mil usuarios que no pagan directamente por su uso exclusivo, tendria un valor de  10002 = 1,000,000.

En el diagrama siguiente se observa como una aplicacion que logra interconectar a 4 usuarios y atrae a 3 proveedores interesados en venderles algo a ese numero de  personas, es 48 veces mas valiosa que un producto o servicio de software licenciado a un solo usuario de manera exclusiva, todo esto gracias a la combinacion de los efectos de red y la multiplicacion de los flujos de pago:

Si consideramos los efectos de red y de diversificacion de fuentes de ingresos, podriamos decir que el software puede pasar de ser un producto o servicio licenciado a usuarios, a una plataforma habilitadora que permite y facilita la interaccion entre los usuarios y las empresas de productos y servicios que estan interesados en venderles algo.

Y podemos agregar que el valor de dicha plataforma habilitadora aumenta exponencialmente conforme se agregan usuarios; esta es una de las premisas fundamentales de la valuacion a largo plazo de Facebook y sus casi mil millones de usuarios interconectados entre ellos, mas alla del castigo de corto plazo que han sufrido sus acciones debido a la alta especulacion inicial y a su aun incipiente modelo de monetizacion a traves de publicidad en moviles.

Razon #3: Niveles de Interaccion del Usuario e Integracion con la Cadena de Valor del Tercero

La tecnologia y especialmente la de los dispostivos moviles, permite un nivel muy superior de interaccion con los usuarios asi como de integracion con los procesos de los anunciantes, que los medios publicitarios tradicionales no pueden ofrecer. La aplicacion incrementa su valor (en otras palabras, se paga mas cara la publicidad) conforme se vuelve mas profunda la interaccion con usuarios y sube el nivel de integracion de la aplicacion en la cadena de valor del tercero que paga porque el usuario goce del servicio de la misma.

Debido a lo nuevo de estas herramientas tecnologicas en smartphones y tablets surgidas hace 5 años, la industria publicitaria en moviles se halla aun en un proceso de busqueda y experimentacion de nuevos modelos de anuncios, mismos que evolucionan rapidamente. Ese temporal ajuste de los nuevos modelos es parte de la razon por la que el presupuesto de inversion en publicidad movil representa menos del 1% del total de gasto de las empresas, mientras que los usuarios pasan mas del 23% de su tiempo en sus dispositivos moviles (en condiciones normales hay una relacion 1:1 entre gasto publicitario y tiempo de los usuarios).

Mas alla de los anuncios genericos sin contexto o personalizacion que se cobran en el modelo CPC (cost per click) o en el de patrocinio, la tecnologia en moviles inteligentes ofrece interesantes posibilidades para incrementar el valor:

  • Riqueza de Mensajes Publicitarios: los dispositivos moviles constituyen un medio publicitario nuevo que combina graficos, audio y video, con interactividad, que transmita una nueva experiencia al usuario y una mejor respuesta al mensaje del anunciante.
  • Contenido editorializado: desarrollo de mensajes comerciales con un contexto especifico y en formatos mas amplios (ej: Sponsored Stories de Facebook)
  • Personalizacion: lograda a partir de redes sociales que provean un perfil social del usuario (ej: señoras de 25 a 35 años con hijos a las que les gusta el tenis)
  • Tiempo Real: capacidad para interactuar con el usuario en el momento en que se disparan condiciones especificas (ej: entra a un supermercado y se le presentan cupones de descuento)
  • Contextualizacion: consistente en agregar una dimension adicional a la personalizacion para poder ofrecer al usuario una experiencia aun mas relevante y al anunciante una mejor segmentacion. La contextualizacion incluye parametros como la posicion geografica, velocidad y direccion de movimiento, clima, fecha y hora, o la  intencion de busqueda (ej: promocion de una cafeteria a personas conduciendo un auto en el centro de la ciudad, enviado a las 4PM)
  • Modelo CPA (cost per action): escalon superior en la integracion con el proceso de venta del anunciante, donde ya no son “eye balls” o “clicks” los que se cobran, sino acciones especificas del usuario (ej: Click to Call para llamar en el momento a un call center)
  • Modelo LeadGen (lead generation): este es otro eslabon superior de la cadena de valor del anunciante donde la App lleva a cabo el proceso completo de generacion de demanda, validacion y envio de prospectos calificados al anunciante.
  • Integracion con procesos del anunciante: interconexion de la App con sistemas que controlan procesos del anunciante (ej: CRM, facturacion, inventarios,  programas de lealtad)
  • App campaigns: desarrollo de campañas interactivas para anunciantes donde se combinen Apps moviles propias y de terceros a traves de  APIs (application programming interfaces), flujos de informacion predefinidos e interconexion con sistemas administrativos (ej: App para un concurso fotografico de una marca de calzado deportivo donde los consumidores sumen puntos por sus contribuciones y por compartir las mismas con sus amigos)

 

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¿Desaparecera la Publicidad en Medios Impresos?

Posted on 8 agosto, 2012 | Leave a comment

La Buena Noticia: La Publicidad Impresa NO desaparecera.

La Mala Noticia: El gasto en Publicidad Impresa muy pronto se REDUCIRA 80%

Existe una relacion directamente proporcional entre el tiempo que los consumidores dedican a un medio de comunicacion y el gasto en publicidad que un anunciante asigna a dicho medio. En este sentido se presentan en medios publicitarios tradicionales  y emergentes, distorsiones temporales de la relacion mencionada que con el tiempo tenderan inexorablemente a equilibrarse.

La siguiente grafica de la firma de investigacion de mercados Business Insider muestra que el gasto publicitario en TV mantiene una relacion muy similar contra el tiempo que los consumidores pasan en dicho medio (43% VS. 40%).

Sin embargo podemos notar que en el caso de medios impresos como periodicos y revistas existe un desbalance muy grande ya que estos representan unicamente el 6% del tiempo dedicado por los consumidores y sin embargo reciben el 29% del gasto publicitario total. El equilibrio que historicamente se mantiene entre estas dos variables provocara una contraccion del 80% del gasto publicitario de los anunciantes en medios impresos, o incluso mas conforme el tiempo dedicado a medios impresos siga cayendo.

De manera analoga observamos otra fuerte distorsion temporal en la publicidad en dispositivos moviles (tabletas y smartphones, sobretodo), donde existe un crecimiento potencial del 2300% dado el inusual desbalance que se presenta: 23% del tiempo invertido contra 1% del gasto publicitario.

En Estados Unidos esa caida libre ya inicio hace años, donde el ingresos por publicidad en periodicos impresos alcanzo un pico historico de 64,000 millones de dolares en el año 2000 y en una decada cayo 69% (a 20,000 millones de dolares).

Alguna persona podria argumentar que un mercado con un valor de US$20 billones no es nada despreciable (asumiendo que se pudiera mantener en ese nivel), pero el problema es que la estructura de operaciones de los periodicos en EUA fue construida con un modelo para ser soportado por un valor de mercado superior a los US$50 billones.

El gasto administrativo, editorial, creativo, de ventas, produccion y distribucion fisica no puede ser pagado por ese tamaño de mercado y como consecuencia hemos visto la frecuente quiebra y fusion de empresas, asi como la reduccion de emision de ejemplares; en algunas ciudades de EUA hay “diarios” locales que se imprimen ya solo 3 veces por semana.

El Internet es el culpable de ese proceso de “destruccion creativa” (ver post ¿Que es Capital Disruptivo? ), por varias razones:

1) La distribucion de contenido que en esencia nace digital, es obviamente mas eficiente manteniendose digital.

2) El concepto de propiedad intelectual sobre contenidos digitales es muy dificil de controlar, especialmente en contenidos perecederos como son las noticias.

3) Nuevas herramientas de creacion y publicacion de contenido digital para blogs le permiten a cualquier persona crear su propio periodico digital. Esta  democratizacion de la produccion y distribucion cambia radicalmente los modelos de negocio de los medios impresos, pero tambien esta ya tomando mucha fuerza en la radio (podcasts) y la television (YouTube y productoras de contenido con costos 30 veces menores que los tradicionales). Un claro ejemplo de la emergencia de estos exitosos modelos disruptivos fue la reciente compra de Huffington Post en cientos de millones de dolares por parte de AOL en Estados Unidos. El Huffington Post es un “periodico” que nacio digital y estaba formado por una coleccion “curada” de bloggeros que alcanzaron popularidad como lo hacen hoy los cantantes emergentes en YouTube.

4) Craig List liquido al Aviso de Ocasion -una de las areas mas rentables de los periodicos- al crear un modelo gratuito que elimino algunas decenas de miles de millones de dolares de los ya de por si castigados ingresos publicitarios de los periodicos.

Si consideramos que en Mexico habra 20 millones de dispositivos moviles inteligentes a finales del 2012 (ver post “2015, el año en que todos lo mexicanos tendran un smartphone” ), y que para 2015 este numero podria alcanzar mas de 100 millones (casi el 90% de la poblacion total), es muy facil predecir que antes de 3 años los periodicos mexicanos estaran en condiciones igual o peores que en EUA actualmente.

Sin embargo si este negro futuro para los medios impresos es tan evidente, resulta dificil comprender porque estas empresas tradicionales no han podido subirse en mas de una decada en primera instancia al mundo del Internet (en su version Web con PCs) y aun mas dificilmente migrar al mundo movil que es en si mismo un medio aun mas complejo por la interaccion del usuario con este objeto de deseo y casi una extension de su cuerpo.

La respuesta esta dada por el concepto del Dilema del Innovador (ver post ) que postula como la mayoria de las empresas lideres que cuentan con la mejor tecnologia, el poder financiero y la presencia en el mercado, dejan pasar las oportunidades de las nuevas olas de innovacion, mismas que son aprovechadas muy modestamente al inicio por nuevos jugadores, los cuales al principio son considerados inofensivos por los incumbentes al ofrecer soluciones de aparente “ calidad inferior”. Sin embargo cuando el grueso del mercado las adopta de manera masiva, los incumbentes pierden irremediablemente su liderazgo e incluso desaparecen.

Conclusiones:

1) Los periodicos y revistas impresas no van a desaparecer, pero perderan al menos un 80% de sus ventas en los proximos 3 años

2) Existe un crecimiento esperado del gasto publicitario en moviles del 2300% en los proximos 3 a 5 años, que de acuerdo a cifras de IAB en Mexico pasara de 30 millones de dolares a mas de 700 millones de dolares en ese periodo.

3) Si la muchas veces probada teoria del Dilema de Innovador se aplica en México, las empresas que dominaran este nuevo medio digital movil no seran los grandes periodicos de la actualidad. Los futuros lideres no seran Reforma, el Norte, El Universal, Excelsior o Publimetro, pero tampoco los portales dominantes en el Internet tradicional basado en la PC,  como Yahoo, Telmex-Prodigy o Terra, sino startups que nacen digitales y moviles, que tienen en su ADN a las redes sociales, la aplicacion de tecnologias avanzadas (geoposicion, velocidad, contexto, computo en la nube, interactividad, multimedia, etc.) y la creacion de nuevas experiencias y formatos para el usuario, tanto de contenidos como de modelos publicitarios.

 

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