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Disrupcion en Retail: La Desagregacion de la Cadena de Valor en la Economia Digital

Posted on 4 octubre, 2012 | Leave a comment

La Revolucion Digital que estamos viviendo desde hace una decada tiene una implicacion muy profunda en grandes sectores de la economia y que pocas veces es mencionada:

Las nuevas herramientas digitales propician la desagregacion de los componentes de la cadena de valor de dicho mercado, que en el caso de una economia digital, pueden operar incluso mejor de manera aislada que en una estructura monolitica tradicional con integracion vertical y horizontal.

Esta posibilidad de que distintos elementos estructurales de un sector economico funcionen mas eficientemente de manera autonoma, esta empezando a crear modelos de negocio completamente diferentes a los tradicionales,  al surgir empresas que se especializan solo en uno o varios de esos componentes de la cadena de valor de un mercado y que se agrupan en casi ilimitadas combinaciones con otras empresas, para crear nuevas cadenas virtuales de valor con innovadoras propuestas para los consumidores de esos mercados.

Esta ultima parte se asemeja mucho a una recombinacion de elementos del ADN para dar lugar a nuevos organismos evolucionados. Y esto es precisamente lo que esta sucediendo en muchos sectores del mundo de los negocios. En este post en particular, analizaremos el caso del importante sector de ventas de Menudeo o Retail.

De manera muy general, los componentes basicos de una cadena de valor en el mundo del Retail (enfocandose en este ejercicio al ejemplo de un Almacen Departamental del tipo Sears o JC Penny´s en EUA o Liverpool en Mexico) son:

  1. Tienda física
  2. Bodegas Centrales
  3. Sistema de Transportacion y Logistica
  4. Inventarios en tienda y en bodegas centrales
  5. Sistemas administrativos tipo ERP (Enterprise Resource Planning)
  6. Sistemas de Cobro
  7. Areas de “curacion” de productos (encargadas de desarrollo de proveedores y productos)
  8. Areas de compras
  9. Areas de Marketing
  10. Proveedores
  11. Personal de ventas en tienda (demostradores por departamento)
  12. Personal administrativo
Es entendible como en el mundo tradicional donde el eje o punto de contacto del consumidor con la empresa de retail se realiza a traves de la tienda física, esta instalacion fisica dicta la forma en que el resto de los elementos tienen que organizarse alrededor de ella para cumplir el objetivo de que “la tienda venda”.
Por ejemplo:
  • el layout de la tienda se debe optimizar por los departamentos con mas produccion de ventas por metro cuadrado (en EUA el promedio es de US$2,000 a US$6,000 por M2), lo que intrinsecamente limita los mercados a los que puede enfocarse una empresa de Retail (no es tan rentable ni genera el mismo volumen de ventas  el departamento de pesca y caza que el de ropa de mujer).
  • el espacio en anaqueles y restricciones de capital de trabajo limitan la variedad de productos que se pueden tener tanto en exhibicion como en las bodegas generales. Esto obliga a estas empresas a enfocarse a los productos de alta rotacion (que pueden ser el 20% del inventario pero el 80% de las ventas, en el mundo tradicional), contra el otro 80% de los productos de “Long Tail” que en el mundo fisico solo significan una parte menor y mucho menos rentable de las ventas.
  • Las dos limitaciones anteriores definen los objetivos operativos de muchas areas mas de la empresa (compras, seleccion de proveedores y productos, mercadotecnia, cobertura geografica y otras), la cual se tiene que enfocar a maximizar los recursos financieros y fisicos de la empresa a traves de ofrecer un comun denominador de productos, plazas, precios y promocion (las 4 Ps de la mercadotecia) que satisfaga a la mayor cantidad de consumidores estandares.
Asumiendo que fuera posible en la nueva Economia Digital desagregar los componentes de la cadena de valor del retail, haciendo efectivamente que no dependieran unos de otros al ir limitando cada uno a la siguiente parte de la cadena, nos encontrariamos ante la posibilidad de crear nuevo modelos de retail que tendrian muy variadas propuestas de valor para diferentes gustos, presupuestos y experiencias de compra de los usuarios.
Una vez que estos modelos emergentes se hayan consolidado al final de esta decada, la experiencia de compra y el modelo de negocio de las grandes tiendas departamentales nos pareceran comicas y anacronicas, al no poder entender que en 2012 solo habia en una tienda 10 modelos de TV de una marca o que no era posible comprar con la misma facilidad una camisa de GAP que otra de un diseñador emergente del SoHo en Nueva York.
Los niveles de comunicación y coordinacion que las tecnologias de informatica y el Internet permiten, hacen posible la creacion de organizacions virtuales de Retail, donde diferentes jugadores desarrollan la busqueda y desarrollo de proveedores, otros se enfocan a proveer sistemas tipo ERP como servicio, algunos mas se especializan unicamente en la logistica. Los proveedores se enfocan solo al diseño y marketing, tercerizando la fabricacion a paises de bajo costo, y entre tanto “empresas digitales de Retail” experimentan con novedosos modelos y se enfocan primordialmente al marketing y a la experiencia de compra del usuario.
Algunos de estos modelos emergentes en el Retail son:
  • Flash Sales: ventas de lotes de productos con volumenes predefinidos y con fechas de promocion limitadas
  • Compras grupales: venta de lotes de productos dentro de fechas limitadas y con volumenes minimos de compradores para que sea valida la promocion.
  • Suscripcion: venta de productos de cierto tipo (zapatos o comida, por ejemplo) mediante una suscripcion mensual que da al consumidor ciertas opciones sobre productos afines a sus gustos.
  • Aparadores Sociales donde los consumidores “curan” los productos de su interes y se siguen unos a otros agrupandose por afinidades.
  • Sitios de Comercio Electronico especializado en nichos, que compiten con grandes almacenes mediante un inventario virtual infinito en productos y con contenido relevante a sus clientes
  • “Showrooming”:  visitar la tienda y ver los productos en inventario, para despues comprar en linea (normalmente con una empresa distinta de la que se visito inicialmente).
  • Newsletters por correo electronico con lotes de productos de diseñadores poco conocidos, con muy alta calidad y muy enfocados a productos dificilmente hallados en grandes almacenes.
Hasta hoy hablar de comercio electronico implicitamente ha significado modelos virtuales basados en el Internet, con tiendas digitales, pagos en linea y entregas a domicilio.
La desagregacion de la cadena de valor esta empezando a llegar tambien al mundo fisico, donde empiezan a irrumpir herramientas de software dentro de las tiendas (principalmente a traves de telefonos inteligentes), mismas que interactuan con los clientes de manera virtual y real con las mercancias. Esto va cambiando de manera imperceptible la experiencia de compra de los consumidores de manera que no habia ocurrido desde hace 120 años, cuando surgieron los primeros grandes almacenes departamentales.
Incluso en Startup Factory, la primera incubadora y fondo de capital semilla en Mexico, estamos experimentando con modelos hibridos de retail: herramientas de comercio electronico con tiendas fisicas en centros comerciales.
Nosotros consideramos que la penetracion del comercio electronico en el mundo fisico del retail, es una de las oportunidades de inversion mas interesantes en la actualidad.

 

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Parte 2: ¿Deben los Ingenieros ser Responsables del Marketing?

Posted on 9 mayo, 2012 | 1 Comment

Hace algunos meses escribi un post titulado “Deben los Ingenieros ser los responsables del area de Marketing de una empresa” , mismo que genero una intensa controversia sobretodo de parte de los profesionales del marketing tradicional, los cuales argumentaban que esta disciplina tenia requerimientos que la formacion de un ingeniero dificilmente llenaria.

Para “revivir el fuego” de la acalorada discusion que sucito el tema, incluyo a continuacion un resumen de un reciente post titulado “Growth Hacker is the new VP of Marketing” , donde confirma que lo que yo pronosticaba, ya esta sucediendo en Estados Unidos (que hay que recordar, son los inventores de la mercadotecnia): los ingenieros en sistemas estan tomando el control de las areas de marketing, debido al cambio del centro de gravedad de esta area de negocios. Antes el centro de la actividad de mercadotencia estaba en la parte subjetiva y casuisitica de la interpretacion del comportamiento del cliente y el intento por influir al mismo. Actualmente la parte medular del marketing se fundamenta en un enfoque cientifico y altamente tecnico para lograr los mismos objetivos de entender e influir al consumidor.

El post en cuestion explica los siguientes conceptos:

  • Se esta acuñando una nueva descripcion de puesto en la empresa: el “Growth Hacker”, que enfatiza la creciente necesidad de saber programar y entender de tecnologia de sistemas, para poder ser un gran “marketer”.
  • El Growth Hacker contesta la sempiterna pregunta ¿Como consigo clientes para mi producto?, pero la responde de una nueva manera: realiza rapidas pruebas sistematicas del tipo A/B de varias hipotesis a traves de “landing pages”, factores de viralidad, herramientas automatizadas de correo electronico y OpenGraph. Y todo esto lo realiza con un enfasis en metricas cuantitativas, modelaje de escenarios probabilisiticos con complejas hojas de calculo y utilizacion de cada vez mas sofisticadas bases de datos.
  • No solo es este nuevo rol el que esta surgiendo, todo el equipo de mercadotecnia esta sufriendo una disrupcion profunda. El lugar del Vicepresidente de Marketing con su grupo de “marketers” no-tecnicos, esta empezando a ser sustituido por el Growth Hacker tecnico que liderea a un equipo de ingenieros en el nuevo departamento de mercadotecnia del futuro.
  • Este cambio disruptivo en las areas de marketing se esta acelerando debido a que lo que esta en juego es demasiado grande para cualquier empresa: las “super-plataformas” de consumo que han surgido en los ultimos 5-7 años (p.e. redes sociales y aplicaciones moviles) representan oportunidades de acceso a cientos de millones de consumidores, a diferencia de los medios tradicionales (TV, medios impresos, radio) que dificilmente significaban mas que algunas decenas de millones de consumidores.
  • Para hablar a los medios tradicionales de comunicaciones, se usaba gente: agencias de publicidad, de relaciones publicas, conferencias y esfuerzos de “busines development”. Hoy esos canales tradicionales estan fragmentados y pasando de moda. La manera mas rapida de difundir el mensaje de los productos de una empresa es haciendolo a traves de Application Programming Interfaces o APIs (ver post ), no a traves de gente o alianzas comerciales.
  • Las habilidades de los nuevos “marketers” tecnicos son invaluables para cambiar la trayectoria de nuevos productos en mercados que ahora se mueven a velocidades vertiginosas gracias a estas “super-plataformas”. Por primera vez en la historia es posible que nuevos productos y empresas pasen de cero a decenas de millones de clientes en un par de años.

El post referido concluye con una frase realmente preocupante para cualquier profesional de la mercadotecnia tradicional:

“El Vicepresidente de Marketing que mucho tiempo se penso como un rol no-tecnico, esta desapareciendo rapidamente. En su lugar esta emergiendo con fuerza una nueva generacion de un hibrido de marketer/programador.”

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Porque Invertir en Olas y no en Empresas

Posted on 26 enero, 2012 | 2 Comments

Segun los surfistas experimentados, los dos factores mas importantes en este deporte son la habilidad que la persona desarrolla con la practica y sobretodo, las olas que escoja para impulsarlo.

El seleccionar la ola adecuada requiere del surfer una vision  para detectar los primeros indicios de su formacion, una sincronia perfecta para abordarla en el momento correcto y una habilidad para aprovechar al maximo el impulso y direccion que esta tome. El sueño de todo surfista es montar la “gran ola” con las condiciones perfectas.

En el mundo de los negocios sucede algo similar. De manera ciclica llegan ciertas “olas” con niveles de energia tales que cambian de manera estructural los mercados donde “pegan”, y los emprendedores que las alcanzan a distinguir a tiempo, que se suben a ellas en el momento exacto y que tienen la habilidad de montarlas sin caerse ante lo violento de la experiencia, logran que sus empresas experimenten crecimientos inusuales que en condiciones normales hubieran sido impensables.

Tuve la oportunidad de vivir dos de esas “grandes olas” en Mexico y tambien tuve la experiencia de “montarlas”.

En 1992 se aprobo el Tratado de Libre Comercio de America del Norte (NAFTA),  el cual constituyo una ola de tal magnitud que cambio el modelo economico proteccionista del mercado interno mexicano, por uno que hoy esta orientado fuertemente al externo y de los mas abiertos del globo. Muchas industrias fueron seriamente afectadas (juguetes, ropa), mientras que otras emergieron con gran fuerza (autopartes, maquila, call centers). La empresa que yo dirigia logro incrementar las ventas anuales de $1 millon de dolares a cerca de US$24 M en tres años. Esto gracias a que en el mercado de conductores electricos donde competiamos existian ineficiencias estructurales como precios muy altos por la nula competencia internacional y productos con tecnologias atrasadas, lo que al traer a grandes competidores americanos al pais nos ponia en una gran ventaja contra los fabricantes locales. En menos de un lustro habiamos logrado tomar mas del 15-20% de un mercado altamente oligopolico que durante mas de 50 años habia permanecido estatico.

Otra gran ola fue la apertura en 1996 de la industria de telecomunicaciones en Mexico, sector estrategico que habia estado monoliticamente cerrado por 80 años (y que de alguna manera se podria argumentar que sigue “no completamente abierto”). De manera similar a la gran ola del NAFTA, logramos detectar a tiempo la formacion de esta ola y la direccion que estaba tomando, subirnos a tiempo a ella y aprovechar su fuerza. La empresa experimento un hipercrecimiento del 3700% en 5 años (pasando de ventas anuales de US$6M a US$230M), levantando inversiones significativas en mercados de EUA para adquirir empresas y construir una red de fibra optica en Mexico, la compañia cotizo en Nasdaq y se crearon 1400 empleos. Esto no hubiera sido posible en condiciones normales: la gran ola de la apertura de las telecomunicaciones no solo rompio con su fuerza las barreras estructurales, sino dio un poderoso impulso a nuestra empresa y muchas otras, para lograr esos crecimientos espectaculares.

Actualmente estamos empezando a ver la formacion de otra gran ola. Incluso se podria argumentar que estamos presenciando la formacion de un tsunami de tal magnitud que haria palidecer a las olas anteriores y que tiene la capacidad de modificar radicalmente multiples industrias simultaneamente, provocando en el proceso una dolorosa “destruccion creativa” (ver el post: Que es Capital Disruptivo, para una explicacion del termino).

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¿Cual fue el Libro de Negocios Favorito de Steve Jobs?

Posted on 2 noviembre, 2011 | Leave a comment

Recientemente fue liberada al publico la biografia autorizada de Steve Jobs. En ella se mencionan los libros favoritos de Steve, entre los cuales uno de los pocos de temas de negocios y que en sus palabras “tuvieron una profunda influencia” en el, fue el libro The Innovator´s Dilemma del profesor de Harvard Business School, Clayton Christensen.

Hace algunas semanas publicamos un post (“Herramientas para detectar Disrupciones Potenciales: El Dilema del Innovador”) donde analizamos especificamente dicho libro que es realmente uno de los estudios mas trascendentes en temas de innovacion, especialmente en la actualidad cuando surjen innovaciones disruptivas en todas las industrias.

Posiblemente una de las razones por las que Steve Jobs encontro este libro tan relevante y que le ayudo a reconvertir a Apple en una de las empresas mas valiosas del mundo, consiste en que The Innovator´s Dilemma permite analizar patrones de disrupcion cuando estos se empiezan a incubar (ver nuestro post “Ideas para Crear Startups de Alto Impacto” donde se analizan a detalle dichos patrones) con el objeto de predecir innovaciones disruptivas en industrias especificas.

Un reciente articulo de Harvard Business Review plantea la pregunta acerca de que posiblemente Steve Jobs logro resolver el dilema del innovador que describe el destino casi inevitable de las grandes empresas establecidas en la industria, de estar impedidas (por brillantes, enfocadas al cliente que sean y con los recursos tecnicos ilimitados que tuvieran) para liderear los cambios disruptivos que se contraponen a su DNA corporativo.

Aparentemente Steve lo logro.

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Herramientas para Detectar Disrupciones Potenciales: El Dilema del Innovador

Posted on 29 septiembre, 2011 | 8 Comments

El Dilema del Innovador (“The Innovator´s Dilemma”) de Clayton M. Christensen es un libro realmente importante publicado en 1997 y con una actualizacion en el 2003, que establecio conceptos muy relevantes dentro del proceso de innovacion en los mercados en general, basados en el estudio de casos de diferentes industrias como la del computo, la metalurgia y la maquinaria para construccion.

Enfocandose a “tecnologias disruptivas”, Christensen muestra como la mayoria de las empresas lideres (con la mejor tecnologia, poder financiero y presencia en el mercado) dejan pasar las oportunidades de las nuevas olas de innovacion, mismas que son aprovechadas muy modestamente al inicio por nuevos jugadores, los cuales al principio son considerados inofensivos por los incumbentes al ofrecer soluciones de aparente “ calidad inferior”. Sin embargo cuando el grueso del mercado las adopta de manera masiva, los incumbentes pierden irremediablemente su liderazgo e incluso desaparecen.

Algunos de los conceptos controversiales que propone el libro, son:

-Cuando no es correcto escuchar a los clientes

-Cuando invertir en el desarrollo de productos de bajo desempeño que prometen margenes bajos

-Cuando esforzarse por atacar mercados pequeños a costa de otros aparentemente mas grandes y lucrativos.

-Cual es la diferencia entre tecnologias realmente disruptivas y tecnologias de continuidad (“sustaining technologies”).

-Como las fuerzas internas de una organización definen sus discapacidades para innovar

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