Tag Archives: cloud computing

¿La Muerte del Call Center?

Posted on 1 mayo, 2013 | Leave a comment

La industria del call center ( centro de contacto o centro de llamadas, como también se le conoce en el mundo hispano hablante) nacida hace 30 años, ha crecido de  manera importante dada la necesidad que las grandes empresas tenían para dos actividades cruciales en cualquier negocio:

  1. Buscar nuevos clientes de manera masiva
  2. Mantener a esos clientes satisfechos

El arribo de las troncales telefónicas digitales que permitían el procesamiento en grandes volúmenes y con buena calidad de cientos o miles de llamadas simultáneas desde una sola ubicación, combinado con el surgimiento de conmutadores telefónicos digitales y software especializado para hacer muy eficiente el procesamiento de llamadas y el trabajo de los operadores, creo una industria que hoy tiene millones de posiciones (lugares de trabajo para operadores de call center) en todo el mundo y representan miles de millones de dólares en servicios tercerizados para empresas, así como en equipamiento para montar dichos centros.

Muchos de estos centros de contacto albergan a 3 ó 4 mil personas en un solo lugar y pueden procesar directamente decenas de miles de llamadas diarias o en combinación con call centers virtuales distribuido con miles de operadores trabajando desde sus casas, por ejemplo.

Para buscar nuevos clientes las empresas usan el call center como una fuerza bruta donde muchos operadores de telemarketing pasan horas llamando sin cesar a miles de números telefónicos obtenidos de diversas maneras (no muchas veces tan transparentes) apostando a que probabilísticamente, una de algunos cientos de llamadas finalmente se pueda convertir en un cliente de algún producto o servicio -que obviamente esa persona no estaba solicitando, sino que le es ofrecido y que con diferentes técnicas agresivas de ventas, finalmente acepta-.

Buscando mantener a los clientes contentos (o mas de manera mas realista, lo menos enojados posible) los call centers o contact centers se vuelven una mesa de ayuda, help desk, servicio a clientes o algún otro eufemismo para describir a un número de teléfono donde habrá personas tomando llamadas de clientes cuando estos tiene un problema que no pueden resolver o bien una queja por algo que definitivamente salió mal.

Como se puede ver los dos casos de uso representan la mayor parte de las veces una experiencia nada agradable para los prospectos o clientes de una empresa, además de que son una forma muy ineficiente para lograr los objetivos a pesar de las muy sofisticadas herramientas de trabajo que se han desarrollado en la industria del contact center para automatizar labores, monitorear la calidad y mejorar la eficiencia de los agentes telefónicos.

Todo este mundo del call center está a punto de sufrir una significativa disrupción que seguramente hará desaparecer algunos millones de puestos de trabajo, afectando desafortunadamente a personas en países en desarrollo, de perfiles educativos medios o que inician sus carreras. Solo en México la industria de contact centers o call centers representa mas de 480 mil empleos directos e indirectos.

Las dos tendencias que amenazan irremediablemente a esta industria tan intensiva en fuentes de trabajo, son:

  1. Las redes sociales
  2. La publicidad en dispositivos móviles

Las redes sociales y de manera mas marcada Twitter, representan un cambio de comportamiento de los clientes respecto a su relación con un proveedor, en lo que se refiere al servicio post-venta. Cada vez es mas común que los clientes que tiene un problema, recurran a Twitter para pedir ayuda (no solo de la empresa proveedora, sino mas aun de otros clientes) y para quejarse (lo que amplifica mucho su impacto en la imagen del vendedor, contra la llamada uno a uno del call center, donde los gritos quedaban circunscritos a dos personas).

Twitter es una manera muy eficiente para los clientes de encontrar respuestas ya que permite automatizar mucho del proceso y las respuestas, asi como representa una fuente mucho mas amplia de recursos   de soporte (cientos de operadores de un call center contra cientos de miles de clientes en comunidad).

Un community manager puede eficientemente encausar una comunidad creada alrededor de una marca o producto y lograr resultados impresionantes. ¿Pero que hará la empresa con los otros 3,000 operadores de servicio a cliente?

El otro caballo de Apocalipsis que amenaza a la faceta de telemarketing de la industria del contact center es la publicidad digital en móviles. A diferencia de su madre, la publicidad digital en web dentro de una PC, esta nueva versión amplificada permite al anunciante conocer del prospecto su contexto, el perfil social, la velocidad, posición geográfica, intentos de búsqueda, y una serie de elementos adicionales que hacen que la publicidad en un móvil sea sumamente eficiente para detectar una necesidad real del cliente que lo impulse a realizar una acción (pedir mas información por email o incluso llamar a un call center, que en el caso del móvil solo es un botón mas que apretar).

En el caso de la publicidad en móviles seguramente seguirá existiendo la necesidad de tener operadores de llamadas de entrada o “inbound” en un call center (aunque un número menor) para poder tomar las mismas de los clientes potenciales, que en este caso ya no tendrán que ser ”convencidos” con técnicas de dudosa efectividad, sino más bien “conducidos” al cierre de la venta, en un proceso que los clientes mismo iniciaron incluso sin que el agente del call center se enterara.

Este nuevo modelo de ventas de call center con un modelo inbound exigirá a las empresas replantear los perfiles del personal de telemarketing, eliminar muchas herramientas que resultarán innecesarias (como el marcaje predictivo), así como realizar una profunda integración de sus procesos de marketing y ventas, que hoy tienden a estar completamente divorciados: marketing trae “leads” y ventas los cierra, pero muchas veces ambos jugadores no se hablan y mucho menos tienen flujos de trabajo (“workflows”) integrados para que no se desperdicien los prospectos tan difíciles de obtener .

En resumen, los modelos masivos de ventas y soporte a clientes están cambiando.

Antes todo era acerca de procesar eficientemente quejas de clientes y sumar clientes nuevos mediante la fuerza bruta.

Hoy lo nuevo es facilitar que los clientes se ayuden entre ellos y dejar que los prospectos inicien por sí solos el proceso de venta, de manera que el cierre sea algo menos forzado y mas fluido.

 

→ Leave a comment

Posted in Modelos de Negocio, Startups

Tagged , , , , , , , , , , , , ,

¿Paso la moda de “Consumer Internet” ?¿Las “enterprise startups” son lo nuevo?

Posted on 26 diciembre, 2012 | 4 Comments

consumer-vs-entreprise

Hace un año analizamos en varios posts ( Internet Startups ¿se Olvidan del Sector Enterprise?, ¿Hay startups buscando la oportunidad de US$1.8Trillones en TIs? , Guia del Inversionista para clasificar startups de Internet ) las diferencias mas importantes entre startups enfocadas a mercados de consumo y aquellas con una vocación hacia el mercado empresarial que en Estados Unidos se ha denominado “enterprise” y que excluye a las PyMEs.

En dichas contribuciones haciamos incapié en lo atractivo que resulta dicho mercado enterprise (constituido mayormente de nuevos servicios, productos y software habilitados por la Revolución Digital ) a la luz de las condiciones de disrupción tan evidentes en mercados dominados todavía por competidores que están atados de manos por sus exitosos modelos de negocio (léase Microsoft, Oracle, HP, Dell, Symantec, CA y muchos más).

Recientemente Fred Wilson, un famoso inversionista de la firma Union Square Ventures de Nueva York, anunciaba el fin de la era de inversión en startups enfocadas a mercados de consumo y el redireccionamiento del capital (y por ende de la atención, talento y esfuerzo) a los proyectos orientados al mercado enterprise. Fred Wilson lo resumía en:

“…the momentum/late stage investors have moved from consumer to enterprise. There is a large pool of money in the venture capital asset class that is opportunistic, momentum driven, and thesis agnostic. This pool is driven largely by the public markets. This pool of capital was “all in” on consumer web/social web in the 2009-2011 time frame. It drove a lot of activity throughout the venture capital markets because each layer of the VC stack (angel, seed, Srs A, Srs B, Srs C, etc) needs to be aware of what the next layer up wants to fund. When the momentum/late stage wanted web/social, the layers below gave them web/social. now that the momentum/late stage wants enterprise, we should expect the layers below to give them enterprise.”

Mas allá de sus méritos como VC (invirtió en Tumblr, FourSquare, Twitter y otras startups de consumo muy exitosas, pero tambien en algunos proyectos donde se tiraron mas de 500 millones de dólares de manera irracional, como StarMedia a finales de los 90s), Fred Wilson no ha fundado ni operado alguna vez una empresa de manera directa. Por lo anterior su perfil refleja muy bien el común denominador de los inversionistas profesionales de firmas de VC y bancos de inversión: el capital institucional  es eminentemente administrado por “seguidores” (a esos se refiere Wilson elegantemente con el término “momentum investor”) y si por alguna razón sienten que el dinero mas fácil está en otro lado, irán en grupo con su capital y limitado tiempo de atención, a esas nuevas “verdes praderas”.

Posiblemente como respuesta al post de Fred Wilson otro inversionista de gran reconocimiento, Chris Dixon, escribió un artículo denominado “The Product Lens”. Chris Dixon, quien además de haber sido inversionista en Pinterest, DropBox, FourSquare y StackOverflow, si cuenta con experiencia fundado y dirigiendo empresas propias (SiteAdvisor, empresa de seguridad informática aquirida en 2006 por McAffe por US$80 millones). Dixon explica que existen dos mercados para las startups que están relacionados, pero solo parcialmente:

1) el mercado Startup-Inversionista (Financiamiento)

Este es el espacio donde los emprendedores deben de vender y crear proyectos que puedan ser financiables por un VC (que no necesariamente es lo más apropiado para el emprendedor ni para el tipo de proyecto propuesto). Las leyes de la oferta y la demanda aplican de manera clara: los proveedores (emprendedores) entregan los productos (startups) que los clientes solicitan (VCs). Si hay capital en exceso, los precios (valuaciones) se inflan y la calidad baja. Si se presentan condiciones restrictivas de acceso al financiamiento de riesgo, el inversionista impone bajas valuaciones, asi como se vuelve mas exigente en proyectos y emprendedores de muy alta calidad. Sin embargo el monto total de capital disponible en los fondos de VC se mantiene relativamente constante dadas las características de largo plazo de los fondos que levantan los VCs (con horizontes de 7 a 10 años al menos). Lo que ocurre normalmente es que en la vida de un fondo se presentan ajustes donde se cambian los recursos de un sector de mercado a otro, o bien si las restricciones del fondo lo permiten, de una etapa a otra (capital semilla a capital de crecimiento).

Dixon explica también que cuando los VCs abandonan un sector, históricamente han sido buenas épocas para startups que logran levantar capital, ya que la competencia es baja pero la demanda de los clientes sigue creciendo. Chris afirma que estas etapas donde el capital es escaso para un sector, coincide muchas veces con grandes cambios en plataformas de gran impacto, que los VCs no logran percibir, pero emprendedores inteligentes captan.

2) el mercado Startup-Cliente (Producto)

El único mercado que sostiene en el largo plazo a una startup y le permite volverse una gran empresa, es aquel en el cual hay suficientes clientes que pagan por sus productos o servicios.

En este sentido Dixon dice que hay que ver el mundo a través del lente del Producto y no del Financiamiento. Chris explica que a veces el lente del Producto guía hacia las mismas conclusiones que el lente del Financiamiento, pero otras no sucede así.

Sobre el tema del inicio de un periodo de financiamiento reducido para startups enfocadas al consumo y el “pivoteo” hacia aquellas orientas al mercado empresarial, Dixon explica: “El lente Financiero argumenta que durante los últimos 5 años se han sobre-financiado a startups de consumo y en cambio el capital a las empresariales ha sido escaso. Por tanto hay que corregir ésto, especialmente cuando los IPOs de Enterprise Startups se han desempeñado mucho mejor que las Consumer Startups”.

En cuanto al lente de Producto, Chris acepta que para el  Consumer Internet no-móviles (basado en Web), el lente Producto y el lente Financiero coinciden en la visión.

Sin embargo para el nuevo mundo de los dispositivos móviles, los dos lentes tienen visiones totalmente opuestas. El Financiero dice: “billones de dólares se han invertido en Apps móviles. Se ha vuelto un negocio de “hits” y muy pocos casos de éxito respaldados por VCs han surgido”. El lente de Producto dice: “la plataforma de smartphones empezó apenas hace cuatro años con la tienda de Apps de Apple. Esto es claramente una plataforma nueva con profundas repercusiones en casi todos los mercados. Las nuevas plataformas y sus aplicaciones toman decadas para mostrar todas sus posibilidades. Sería sorprendente y contrario a todos los patrones históricos, si la evolución de la plataforma móvil ya se hubiera completado”.

Dixon explica que esta última afirmación no va en contra del sentimiento de los VCs hacia esta nueva plataforma móvil. El camino será complejo, con bajas utilidades al inicio y modelos de negocio en evolución, todo esto acompañado de financiamiento limitado. Pero el móvil claramente esta apenas empezando y es una de las disrupciones mas importantes de los últimos 100 años.

No podemos ignorar el cambio de patrones de financiamiento de Startups en EUA, ya que como dice Wilson, la cadena de valor de finaciamiento de startups esta ligada desde el capital semilla hasta las IPOs.

Sin embargo existen diferencias estructurales entre los ecosistemas emprendedores y de  capital de riesgo en Latinoamérica y otras regiones del mundo, contra el muy desarrollado sistema americano, y en especial el de Silicon Valley.

¿Cuales son las repercusiones en Latinoamérica de estos movimiento tectónicos en Estados Unidos en el campo del Venture Capital?

1) No hacía ningún sentido antes y ahora menos (que es ir a contraflujo),  desarrollar e invertir en startups enfocadas al consumo que sean copias baratas de modelos americanos de dudosa probablidad de éxito. Adios a las Apps para restaurantes y bares; a los servicios para compartir fotos y videos;  a modelos simplistas de e-commerce (cupones o productos de consumo sin diferenciación); ventas de boletos de eventos públicos; y otros tantos ejemplos que desafortunadamente plagan el ecosistema latinoamericano a veces poco imaginativo y ambicioso. Desafortunadamente veremos la desaparición de muchas incubadoras y fondos semilla latinoamericanos (y uno que otro de Silicon Valley) que con modelos “spray and pray” pretendían suplir calidad por cantidad.

2) El mercado global entreprise es claramente una gigantesca oportunidad (US$1.8 Trillones) pero también implica retos mas complejos que exigen un ecosistema mas sofisticado. Los emprendedores con mas ganas que talento, los VCs improvisados y los consultores/mentores “motivacionales” no tienen cabida en este ambiente mas exigente.

3) Como Chris Dixon explica, a pesar de la visión de corto plazo de los VCs americanos, el Consumer Internet no está muerto, todo lo contrario. Los próximos 5-10 años verán nacer a los nuevos titanes del mercado de retail, de medios, servicios financieros y otros tanto sectores de consumo. La diferencia es que este potencial se concentra en algunas areas que a mi juicio tienen posibilidades de recibir inversión y crecer de manera descomunal (dadas las disrupciones tan profundas que cambian las reglas del juego), como son:

  • servicios avanzados para dispositivos móviles (mas allá de juegos o redes sociales) tales como inteligencia artificial aplicada, medicina preventiva, portales con servicios integrados, etc.
  • integración de servicios de marketing y “media”  móviles con medios tradicionales (radio, TV, BTL o marketing Below The Line); y nuevos (TV interactiva, Google Glasses, Interfaces en Automóviles, etc.)
  • plataformas híbridas de comercio electrónico (online/offline), asi como las que permitan la desagregación de la cadena de retail.
  • utilización de modernas herramientas digitales (web y móviles) para cambiar paradigmas de distribución en grandes mercados como salud, educación, servicios financieros y telecomunicaciones.

4) Estos cambios también abren una necesaria e interesante diversificación en adición a los fondos de VCs como fuentes de financiamiento para proyectos de startups de consumo: las empresas incumbentes en los mercados con potencial de ser afectados por la Revolución Digital. Estas empresas ya empiezan a invertir y seguramente lo harán en un futuro con mayor interés y menor competencia, en estas nuevas startups que amenzan su futuro pero al mismo tiempo constituyen un mecanismo de defensa y evolución hacia las nuevas condiciones del mercado. Estas grandes empresas invierten en startups como una manera eficiente de “outsourcear la investigación y desarrollo”, sin caer en las restricciones que les impone el Dilema del Innovador.

En el caso de México es sumamente importante tomar nota de estos cambios globales de tendencia en Venture Capital. Considerando que apenas hace 2 años se empezaron a dar los primeros pasos formales  e informales para crear este incipiente ecosistema de startups, es crucial madurar de manera acelerada de los enfoques ingenuos y un tanto “románticos” que han prevalecido en el emprendimiento enfocado a los mas llamativos mercados de consumo, hacia problemas mas reales y seguramente mucho mas complejos de resolver, que incluyen el mercado empresarial pero también a los mercados de consumo, bajo la óptica de proyectos de mas trascendencia.

→ 4 Comments

Posted in Modelos de Negocio, Startups, Venture Capital / Capital Emprendedor

Tagged , , , , , , , , , , , ,

Disrupción en Telecomunicaciones por la Irrelevancia de la PC

Posted on 10 diciembre, 2012 | Leave a comment

Las redes de datos de telecomunicaciones fueron creadas esencialmente para permitir la interoperabilidad entre usuarios a través de la computadora personal (PC), el dispositivo de cómputo mas utilizado en esa “epoca lejana” que acabó en los años 2003-2004.

Dado que al inicio las computadoras personales se hallaban predominantemente en ambientes de empresa, tanto las redes LAN (Local Area Network) como WAN (Wide Area Network) fueron desarrolladas para soportar el tráfico de datos en dichos escenarios, tanto dentro de las oficinas del cliente en aplicaciones cliente-servidor, como interconectando oficinas centrales con sucursales remotas, respectivamente. El modelo de cómputo de la PC permitió el surgimiento de Cisco , un gigante tecnológico en el area de telecomunicaciones.

Sin embargo en el 2005 de acuerdo a la gráfica de Goldman Sachs donde muestran la evolución de los dispostivos de cómputo en el mercado de consumidores, se puede evidenciar que se presentó un punto de quiebre en el cual las PCs tuvieron una participación menor al 50% del mercado total (cuando 5 años antes su participación era del 100%).

El impacto de este cambio radical del paradigma de cómputo en el consumidor tiene implicaciones en muchas areas, como son el cómputo empresarial (donde cada vez mas los consumidores imponen a las areas de Tecnologías de Información los dispositivos con los que ellos quieren trabajar), el desarrollo de software (la muerte del software caro, empaquetado y basado en cliente-servidor), o la industria del entretenimiento y medios masivos, donde el smartphone se vuelve la “primera pantalla” omnipresente, la TV pasa a ser la segunda pantalla y los medios impresos quedan marginados en nichos específicos.

Sin embargo existe un area de negocios que es menos visible y llamativa que las anteriores, y que posiblemente por eso, pudiera ser mas atractiva desde el punto de vista de inversión, que son las redes de telecomunicaciones. Estas ya empiezan a sufrir cambios radicales en sus pilares y están permitiendo el surgimiento de nuevas empresas con modelos de negocio disruptivos, que dificilmente los jugadores dominantes podrán desarrollar dadas las limitantes que su condición de líderes les imponen, si es que atendemos a la teoría del Dilema del Innovador (ver post).

Algunas de estas disrupciones y oportunidades de inversión en este campo, son:

1) Prácticamente la desaparición del cableado estructurado (Belden y otros fabricantes) y de los switches de la capa de distribución (el “bread & butter” de Cisco) dentro de la infraestructura de los edificios corporativos.

2) El surgimiento de nuevas tecnologías inalámbricas del tipo WiFi con mejores características de gestión que permitan soportar el tráfico inalámbrico de los usuarios. Esto incluye oportunidades no solo en el ámbito empresarial (Cisco compró recientemente al fabricante de redes WiFi Meraki en US$1.2 Billones) sino también en el mercado de consumo, donde los equipos caseros están siendo insuficientes para dar una buena experiencia al usuario residencial, en cuyo domicilio existen a veces mas de 10 dispositivos (smartphones, tablets, laptops, televisiones, media centers y en un futuro refrigeradores, lavadoras, termostatos y relojes de mano) peleando por el ancho de banda disponible. Y ésto no se resuelve aumentando el ancho de banda residencial, sino gestionando la demanda.

3) La creación de modelos de negocios disruptivos basados en redes públicas inalámbricas tipo WiFi que permitan el “offload” de tráfico de redes celulares tipo 3G/4G, ya que por principios de física elemental, el ancho de banda de estas últimas jamás será capaz de alcanzar los crecimientos exponenciales en la demanda de uso de datos por los usuarios móviles. Este modelo permitiría la creación de MVNOs (Movile Virtual Network Operators) que no utilizarían frecuencias licenciadas -y por tanto no requerirían concesiones-, aprovechando la infraestructura de operadores fijos para crear una formidable competencia a las empresas celulares, como ya sucede en Francia con algunos modelos híbridos de redes heterogeneas (HetNet).

4) La dominancia del cómputo en la nube (cloud computing) como el modelo primario de entrega de software y servicios a los consumidores y clientes empresariales, ya que los dispositivos móviles requieren un “backend” donde realizar el procesamiento y almacenamiento pesado del software que corren, y este se basa en aplicaciones nativas (Apps). El cómputo en la nube convierte al Internet en el “backplane de la computadora”, ya que la velocidad y experiencia del usuario con una App móvil, depende cada vez más de la conexión de red  y menos de las características técnicas del dispositivo o los servidores remotos del backend.

5) Al volverse inalámbrica la red de acceso primaria y migrar las aplicaciones hacia el cómputo en la nube, toda la infraestructura de cómputo y redes sería contratada de manera virtual. Esto provocaría el desarrollo acelerado de modelos de negocio basados en servicios administrados de TI, donde en lugar de monitorear y gestionar infraestructura física de los clientes, se contratarían estos servicios para “infraestructura virtual”. La red corporativa WAN desaparece como un recurso dedicado al crearse redes VPN (Virtual Private Network) sobre Internet. Esta gestión de redes virtuales provocaría que los carriers fijos perdieran aceleradamente uno de los principales bastiones de utilidades de su operación: las redes privadas tipo MPLS y los enlaces dedicados de Internet, los cuales tiene precios exageradamente altos para sus clientes.

6) La misma virtualización de las redes rompe la barrera de la conexión física de “ultima milla” que permitía a los operadores fijos incumbentes mantener su dominancia en el negocio de la telefonía. Mediante protocolos SIP (Session Initiated Protocol) es posible que nuevos operadores virtuales usen las conexiones existentes de Internet de sus usuarios para proporcionar líneas telefónicas y servicios locales y de larga distancia (así como nuevos servicios avanzados de voz) en cualquier lugar del mundo, cambiando radicalmente las reglas de competencia en este negocio fijo, que aunque decreciendo, es aun suficientemente atractivo para startups ambiciosas (Twilio).

7) La aparición de nuevos modelos de seguridad en Tecnologías de Información, donde pierden relevancia los conceptos como Anti-X (antivirus, anti-spyware, etc.) o el filtrado de contenido, y ganan fuerza nuevas preocupaciones como BYOD (Bring Your Own Device, donde como se dijo antes, el personal de TI se enfoca mas a gestionar los dispositivos móviles personales que los usuarios traen al trabajo) o los ataques tipo DDOS (Distributed Denial of Service) en los que los dispositivos son tomados como rehenes para ser manipulados en verdaderas campañas militares de hackers, contra objetivos estratégicos de gobiernos y grandes empresas.

8) La virtualización de las redes ha atraído la atención de los desarrolladores de software, quienes se habían mantenido relativamente al margen de la infraestructura de redes, que en esencia son servidores de propósito específico con software propietario de los mismos fabricantes. Al incrementarse la capacidad de procesamiento en el hardware y al surgir redes virtuales que requieren un mayor grado de coordinación e interoperabilidad multimarca, se facilita el desarrollo de Redes Definidas por Software (SDN o Software Defined Networking en inglés). Esta nueva arquitectura de redes permite a los administradores de red tener un control central programable de tráfico, sin requerir acceso físico a los dispositivos de red (y esto incluye eventualmente equipos de red privados de la empresas como de los operadores de telecomunicaciones). Las implicaciones de este cambio son similares a las que tuvo el software de codigo abierto (Open Source como Linux), donde el valor migró de la propiedad intelectual sobre tecnologías desarrolladas, a los servicios profesionales prestados para habilitar y facilitar su uso.

 

El cambio provocado por el cambio del paradigma del cómputo en la industria de telecomunicaciones es tan profundo y rápido, que se presenta una situación poco frecuente en donde las grandes empresas dominantes están en seria desventaja para competir ante pequeñas startups con altísima movilidad y capacidad de adaptación.

El tema común en los nuevos líderes de la industria de telecomunicaciones que surgirán en los próximos 5 años, será:

VELOCIDAD

 

 

→ Leave a comment

Posted in Modelos de Negocio, Startups

Tagged , , , , , , , , , , ,

APIs, el Nacimiento del Software Interconectado

Posted on 19 marzo, 2012 | 1 Comment

Actualmente vivimos la revolucion mas importante de los ultimos 30 años en la industria de la Tecnologia de Informacion, originada a partir de la maduracion del concepto de Cloud Computing o Computo en la Nube (ver el post sobre Cloud Computing Parte 1 y Parte 2).

Dentro del Cloud Computing existe un componente tecnologico que tiene un impacto especialmente profundo en la arquitectura moderna de sistemas e incluso de manera mas relevante aun, en el incremento sustancial del potencial de dicho software de nueva generacion en el mundo de los negocios.

Este nuevo componente es la API, que se refiere al concepto de Application Programming Interface o Interfaz de Programacion de Aplicaciones en español, la cual esta definida como un conjunto de funciones y procedimientos (o metodos, en la programacion orientada a objetos) que ofrece cierta biblioteca para ser utilizada por otro software como una capa de abstraccion.

Explicado en terminos sencillos, las APIs son conectores que un desarrollador construye para una aplicacion informatica, de manera que esta pueda interactuar con otras aplicaciones de terceros, bajo las reglas que el desarrollador de la API definio como permisibles.

Las APIs son un cambio de paradigma del modelo de programacion ya que lograron hacer practico lo que otros intentos anteriores y mas complejos como SOA (Service Oriented Architecture), nunca lograron popularizar: que a traves de web services diferentes aplicaciones se “hablaran” entre ellas bajo un esquema de comunicacion predefinido, incluso tratandose de aplicaciones de desarrolladores diferentes.

Continue reading →

→ 1 Comment

Posted in Modelos de Negocio, Venture Capital / Capital Emprendedor

Tagged , , , , , , , , ,

Porque Invertir en Olas y no en Empresas

Posted on 26 enero, 2012 | 2 Comments

Segun los surfistas experimentados, los dos factores mas importantes en este deporte son la habilidad que la persona desarrolla con la practica y sobretodo, las olas que escoja para impulsarlo.

El seleccionar la ola adecuada requiere del surfer una vision  para detectar los primeros indicios de su formacion, una sincronia perfecta para abordarla en el momento correcto y una habilidad para aprovechar al maximo el impulso y direccion que esta tome. El sueño de todo surfista es montar la “gran ola” con las condiciones perfectas.

En el mundo de los negocios sucede algo similar. De manera ciclica llegan ciertas “olas” con niveles de energia tales que cambian de manera estructural los mercados donde “pegan”, y los emprendedores que las alcanzan a distinguir a tiempo, que se suben a ellas en el momento exacto y que tienen la habilidad de montarlas sin caerse ante lo violento de la experiencia, logran que sus empresas experimenten crecimientos inusuales que en condiciones normales hubieran sido impensables.

Tuve la oportunidad de vivir dos de esas “grandes olas” en Mexico y tambien tuve la experiencia de “montarlas”.

En 1992 se aprobo el Tratado de Libre Comercio de America del Norte (NAFTA),  el cual constituyo una ola de tal magnitud que cambio el modelo economico proteccionista del mercado interno mexicano, por uno que hoy esta orientado fuertemente al externo y de los mas abiertos del globo. Muchas industrias fueron seriamente afectadas (juguetes, ropa), mientras que otras emergieron con gran fuerza (autopartes, maquila, call centers). La empresa que yo dirigia logro incrementar las ventas anuales de $1 millon de dolares a cerca de US$24 M en tres años. Esto gracias a que en el mercado de conductores electricos donde competiamos existian ineficiencias estructurales como precios muy altos por la nula competencia internacional y productos con tecnologias atrasadas, lo que al traer a grandes competidores americanos al pais nos ponia en una gran ventaja contra los fabricantes locales. En menos de un lustro habiamos logrado tomar mas del 15-20% de un mercado altamente oligopolico que durante mas de 50 años habia permanecido estatico.

Otra gran ola fue la apertura en 1996 de la industria de telecomunicaciones en Mexico, sector estrategico que habia estado monoliticamente cerrado por 80 años (y que de alguna manera se podria argumentar que sigue “no completamente abierto”). De manera similar a la gran ola del NAFTA, logramos detectar a tiempo la formacion de esta ola y la direccion que estaba tomando, subirnos a tiempo a ella y aprovechar su fuerza. La empresa experimento un hipercrecimiento del 3700% en 5 años (pasando de ventas anuales de US$6M a US$230M), levantando inversiones significativas en mercados de EUA para adquirir empresas y construir una red de fibra optica en Mexico, la compañia cotizo en Nasdaq y se crearon 1400 empleos. Esto no hubiera sido posible en condiciones normales: la gran ola de la apertura de las telecomunicaciones no solo rompio con su fuerza las barreras estructurales, sino dio un poderoso impulso a nuestra empresa y muchas otras, para lograr esos crecimientos espectaculares.

Actualmente estamos empezando a ver la formacion de otra gran ola. Incluso se podria argumentar que estamos presenciando la formacion de un tsunami de tal magnitud que haria palidecer a las olas anteriores y que tiene la capacidad de modificar radicalmente multiples industrias simultaneamente, provocando en el proceso una dolorosa “destruccion creativa” (ver el post: Que es Capital Disruptivo, para una explicacion del termino).

Continue reading →

→ 2 Comments

Posted in Startups, Venture Capital / Capital Emprendedor

Tagged , , , , , , , , , ,

Cloud Computing, Parte 2: Modelo de Negocio SaaS

Posted on 4 diciembre, 2011 | 3 Comments

En el post anterior “Cloud Computing, Parte 1: Analisis de Disrupcion del Mercado de TI” evaluamos la atractividad y proclividad a la disrupcion que presenta el mercado mundial de Tecnologias de Informacion (TI).

Dado lo amplio del tema en este analisis nos limitaremos a estudiar el canvas del modelo de negocio de aplicaciones informaticas (SaaS o Software as a Service), enfocado al mercado de empresas, y no al de consumo. Esto a pesar de que los limites entre ambos mercados muchas veces se traslapan ante el fenomeno de “consumerizacion” de las TI,  que ejerce una presion creciente en las empresas por utilizar las aplicaciones y dispositivos que los mismos usuarios traen al ambiente de trabajo y que adquieren como consumidores.

Modelo Tradicional  de Aplicaciones Informaticas

(Dar doble click para agrandar)

En el modelo tradicional la venta se realiza en la mayoria de los casos al area de TI de la empresa, aunque en ocasiones por el tipo de aplicacion, con una injerencia relevante del responsable del area usuaria de dicho sistema. La propuesta de valor al cliente se basa en proveer la herramienta mas completa e integrada que el proveedor le pueda ofrecer para un proceso de su operacion. Esto le permite a la empresa de software bloquear a posibles competidores a traves de caracteristicas muy avanzadas, aplicaciones verticales integradas de manera propietaria y desarrollando una dependencia del cliente por el alto costo de cambio y curva de aprendizaje de los usuarios.

Una de las consecuencias de este modelo tradicional de las empresas de software en el que sobre-especifican aplicaciones y las tratan de mantener aisladas de las de terceros (fomentando “modularidad” e interoperabilidad con aplicaciones de la misma empresa), es que por un lado se crean “silos” de sistemas informaticos que no se hablan entre ellos (aplicaciones de marketing con finanzas) y por otro se vuelve muy caro introducir nuevos sistemas de TI  por los altos costos directos y de implementacion (por la curva de aprendizaje de los usuarios).

Por las caracteristicas anteriores (funcionalidades avanzadas, integracion compleja de aplicaciones, curva de aprendizaje), se requiere de un modelo de negocios que incluya venta consultiva, soporte tecnico y servicios profesionales que aseguren la correcta implementacion y operacion de la aplicacion, asi como la administracion de su ciclo de vida, incluyendo su interaccion con otros elementos de la infraestructura de TI (servidores, redes, PCs).

Continue reading →

→ 3 Comments

Posted in Modelos de Negocio, Venture Capital / Capital Emprendedor

Tagged , , , , , , , , , , ,

Cloud Computing, Parte 1: Analisis de Disrupcion del Mercado de TI

Posted on 28 noviembre, 2011 | 8 Comments

RESUMEN: EL VALOR DEL MERCADO DE SERVICIOS PUBLICOS DE CLOUD COMPUTING REPRESENTA US$74.3 BILLONES EN 2011 Y CRECERA A US$176.8 BILLONES EN 2015 (TASA ANUAL DE CRECIMIENTO DEL 18.9%). EXISTEN LAS CONDICIONES PARA DISRUPCIONES SIGNIFICATIVAS EN EL MERCADO DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y SERVICOS PROFESIONALES, DEBIDO A LA OLA DEL CLOUD COMPUTING PUBLICO, EN ESPECIAL EN LOS ESQUEMAS DE SOFTWARE AS A SERVICE Y BUSINESS PROCESS AS A SERVICE.

1) Antecedentes:

El Computo en la Nube o Cloud Computing es una ola tecnologica que tendra un impacto tan significativo como lo fue la ComputadoraPersonal, industria a partir de la cual se crearon miles de empresas, cientos de miles de millones de dolares en valor de mercado y un incremento en la productividad global tan importante que incluso es dificil medirlo. La ola del Cloud Computing tendra un efecto posiblemente superior en cuanto a la creacion de valor financiero e incremento de productividad global, dadas la condiciones de conectividad universal y utilizacion subyacente del computo  en practicamente todas las actividades del ser humano, lo que solo acelerara sus efectos (ver post “Inteligencia Artifical Subyacente“).

Continue reading →

→ 8 Comments

Posted in Modelos de Negocio, Startups

Tagged , , , , , , , , ,

Inteligencia Artificial Subyacente: ¿La Nueva Era Economica del Siglo XXI?

Posted on 17 noviembre, 2011 | 6 Comments

Estamos viviendo los primeros signos visibles de una nueva ola tecnologica que surgio a principios del presente siglo y que podriamos definir como la era de la “Inteligencia Artificial Subyacente”.

Uno de estas señales mas evidentes es la aparente contradiccion entre el crecimiento economico de los paises desarrollados, la imparable mejora de la productividad y la excelente posicion financiera de las empresas, que sin embargo no logran disminuir los historicos niveles de desempleo y que es una de las razones principales del surgimiento de movimientos sociales inusuales para Estados Unidos y Europa, como “Occupy Wall Street” y los “Indignados”.

En las olas tecnologicas anteriores (del mundo agricola a la Revolucion Industrial, de la economia industrializada a la de la Informacion y Comunicaciones) siempre hubo una transformacion de puestos de trabajo y la creacion neta de nuevos, que los beneficios economicos de esa creacion global de valor traian consigo.

Sin embargo hay varios autores que empiezan a sostener que esta nueva ola es diferente al concepto tradicional de la Era de la Infomacion que inicio a mediado de los 80´s  donde la computacion y las telecomunicaciones se volvieron una poderosa herramienta de productividad para las personas.

Esta nueva era de la Inteligencia Artificial Subyacente presenta las siguientes caracteristicas:

Continue reading →

→ 6 Comments

Posted in Finanzas, Modelos de Negocio

Tagged , , , , , , , ,