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¿La Muerte del Call Center?

Posted on 1 mayo, 2013 | Leave a comment

La industria del call center ( centro de contacto o centro de llamadas, como también se le conoce en el mundo hispano hablante) nacida hace 30 años, ha crecido de  manera importante dada la necesidad que las grandes empresas tenían para dos actividades cruciales en cualquier negocio:

  1. Buscar nuevos clientes de manera masiva
  2. Mantener a esos clientes satisfechos

El arribo de las troncales telefónicas digitales que permitían el procesamiento en grandes volúmenes y con buena calidad de cientos o miles de llamadas simultáneas desde una sola ubicación, combinado con el surgimiento de conmutadores telefónicos digitales y software especializado para hacer muy eficiente el procesamiento de llamadas y el trabajo de los operadores, creo una industria que hoy tiene millones de posiciones (lugares de trabajo para operadores de call center) en todo el mundo y representan miles de millones de dólares en servicios tercerizados para empresas, así como en equipamiento para montar dichos centros.

Muchos de estos centros de contacto albergan a 3 ó 4 mil personas en un solo lugar y pueden procesar directamente decenas de miles de llamadas diarias o en combinación con call centers virtuales distribuido con miles de operadores trabajando desde sus casas, por ejemplo.

Para buscar nuevos clientes las empresas usan el call center como una fuerza bruta donde muchos operadores de telemarketing pasan horas llamando sin cesar a miles de números telefónicos obtenidos de diversas maneras (no muchas veces tan transparentes) apostando a que probabilísticamente, una de algunos cientos de llamadas finalmente se pueda convertir en un cliente de algún producto o servicio -que obviamente esa persona no estaba solicitando, sino que le es ofrecido y que con diferentes técnicas agresivas de ventas, finalmente acepta-.

Buscando mantener a los clientes contentos (o mas de manera mas realista, lo menos enojados posible) los call centers o contact centers se vuelven una mesa de ayuda, help desk, servicio a clientes o algún otro eufemismo para describir a un número de teléfono donde habrá personas tomando llamadas de clientes cuando estos tiene un problema que no pueden resolver o bien una queja por algo que definitivamente salió mal.

Como se puede ver los dos casos de uso representan la mayor parte de las veces una experiencia nada agradable para los prospectos o clientes de una empresa, además de que son una forma muy ineficiente para lograr los objetivos a pesar de las muy sofisticadas herramientas de trabajo que se han desarrollado en la industria del contact center para automatizar labores, monitorear la calidad y mejorar la eficiencia de los agentes telefónicos.

Todo este mundo del call center está a punto de sufrir una significativa disrupción que seguramente hará desaparecer algunos millones de puestos de trabajo, afectando desafortunadamente a personas en países en desarrollo, de perfiles educativos medios o que inician sus carreras. Solo en México la industria de contact centers o call centers representa mas de 480 mil empleos directos e indirectos.

Las dos tendencias que amenazan irremediablemente a esta industria tan intensiva en fuentes de trabajo, son:

  1. Las redes sociales
  2. La publicidad en dispositivos móviles

Las redes sociales y de manera mas marcada Twitter, representan un cambio de comportamiento de los clientes respecto a su relación con un proveedor, en lo que se refiere al servicio post-venta. Cada vez es mas común que los clientes que tiene un problema, recurran a Twitter para pedir ayuda (no solo de la empresa proveedora, sino mas aun de otros clientes) y para quejarse (lo que amplifica mucho su impacto en la imagen del vendedor, contra la llamada uno a uno del call center, donde los gritos quedaban circunscritos a dos personas).

Twitter es una manera muy eficiente para los clientes de encontrar respuestas ya que permite automatizar mucho del proceso y las respuestas, asi como representa una fuente mucho mas amplia de recursos   de soporte (cientos de operadores de un call center contra cientos de miles de clientes en comunidad).

Un community manager puede eficientemente encausar una comunidad creada alrededor de una marca o producto y lograr resultados impresionantes. ¿Pero que hará la empresa con los otros 3,000 operadores de servicio a cliente?

El otro caballo de Apocalipsis que amenaza a la faceta de telemarketing de la industria del contact center es la publicidad digital en móviles. A diferencia de su madre, la publicidad digital en web dentro de una PC, esta nueva versión amplificada permite al anunciante conocer del prospecto su contexto, el perfil social, la velocidad, posición geográfica, intentos de búsqueda, y una serie de elementos adicionales que hacen que la publicidad en un móvil sea sumamente eficiente para detectar una necesidad real del cliente que lo impulse a realizar una acción (pedir mas información por email o incluso llamar a un call center, que en el caso del móvil solo es un botón mas que apretar).

En el caso de la publicidad en móviles seguramente seguirá existiendo la necesidad de tener operadores de llamadas de entrada o “inbound” en un call center (aunque un número menor) para poder tomar las mismas de los clientes potenciales, que en este caso ya no tendrán que ser ”convencidos” con técnicas de dudosa efectividad, sino más bien “conducidos” al cierre de la venta, en un proceso que los clientes mismo iniciaron incluso sin que el agente del call center se enterara.

Este nuevo modelo de ventas de call center con un modelo inbound exigirá a las empresas replantear los perfiles del personal de telemarketing, eliminar muchas herramientas que resultarán innecesarias (como el marcaje predictivo), así como realizar una profunda integración de sus procesos de marketing y ventas, que hoy tienden a estar completamente divorciados: marketing trae “leads” y ventas los cierra, pero muchas veces ambos jugadores no se hablan y mucho menos tienen flujos de trabajo (“workflows”) integrados para que no se desperdicien los prospectos tan difíciles de obtener .

En resumen, los modelos masivos de ventas y soporte a clientes están cambiando.

Antes todo era acerca de procesar eficientemente quejas de clientes y sumar clientes nuevos mediante la fuerza bruta.

Hoy lo nuevo es facilitar que los clientes se ayuden entre ellos y dejar que los prospectos inicien por sí solos el proceso de venta, de manera que el cierre sea algo menos forzado y mas fluido.

 

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Nadie entiende el Lean Startup

Posted on 3 marzo, 2013 | 9 Comments

La metodología de Lean Startup que fue propuesta en 2008 por Eric Ries, recomienda un enfoque para el lanzamiento de negocios y productos basado en el aprendizaje, la experimentación científica y ciclos cortos de desarrollo de producto con liberaciones tempranas de diferentes versiones del mismo.

El objetivo principal de la metodología Lean Startup es lograr una retroalimentación real y valiosa de los clientes en las etapas mas tempranas, para evitar el gasto excesivo en el desarrollo de productos o servicios que ningún cliente necesita o peor todavía, llevar a cabo costosos y superfluos lanzamientos de mercado que terminan en el fracaso.

La popularidad que ha tomado Lean Startup en el mundo de emprendedores de proyectos innovadores, especialmente en aquellos relacionados con tecnologías digitales ha sido muy extensa, al grado de hoy en día no existe un “founder” que se precie de serlo, que no presuma de seguir los principios del “Lean Startup” al pie de la letra.

Y en ese sentido tienen razón ya que los principios propuestos por Lean Startup son sumamente prácticos no solo en el campo de startups digitales, sino incluso en el desarrollo y lanzamiento de productos o nuevos negocios en empresas tradicionales, sean estas financieras, de retail, salud o manufactura.

Sin embargo como sucede con muchas cosas en la vida: “del dicho al hecho, hay mucho trecho”, y en el caso de estos modernos Founders que con una soltura impresionante recetan términos técnicos, financieros o metodológicos, como HTML5, dilución o Lean Startup, frecuentemente no tienen ni idea de lo que esos conceptos implican.

En el caso de Lean Startup es muy común que el fundador de una startup afirme seguir fielmente sus principios, PERO:

-Tiene un estudio de mercado que le ha tomado mucho tiempo y dinero desarrollar y que le asegura conocer bien su cliente y por ende el producto adecuado, o…

-lleva mas de un año escribiendo código para el producto y con un poco mas de dinero para mercadearlo y agregarle algunas funcionalidades adicionales, se venderá por sí solo, o…

-no cree necesario gastar tiempo en hablar con clientes potenciales porque las gráficas de Google Analytics le dicen todo lo que necesita saber sobre como piensan,o…

-ha arrancado ya una campaña de lanzamiento con publicidad en línea, pero no lleva ninguna estadística de los resultados ni tampoco obviamente analiza lo que pasa en ella.

Estos casos son desafortunadamente muy frecuentes y apuntan casi siempre a un fracaso completo de la startup, además de una cantidad de tiempo y dinero desperdiciados de la manera mas absurda posible, creando productos y servicios para clientes inexistentes, o lo que en ingeniería se llama: “una solución en busca de un problema”.

Obviamente sería recomendable para todos esos nuevos emprendedores de la “ola Lean Startup” que leyeran el libro respectivo (aquí se puede comprar en Amazon) al menos una vez, pero si no les es posible al menos deberían  recordar estos 4 principios básicos:

a) La retroalimentación del cliente (real, no de un estudio de mercado) es vital en la etapa mas temprana del proyecto para evitar construir algo que nadie quiere.

b) No es recomendable elaborar planes de negocio (aunque ganen concursos) ni sofisticados estudios de mercado, así como desarrollar productos muy bien hechos, antes de haber validado con usuarios reales dispuestos a pagar, que eso es lo que quieren.

c) La primera forma del producto debe ser una versión que permita recolectar la mayor cantidad de aprendizaje validado de los clientes con el menor esfuerzo, o lo que Ries llama MVP (Minimum Viable Product). Y a veces el MVP puede ser solo una landing page que prometa un servicio futuro que aun no existe.

d) Hay que medir, analizar y volver a medir antes, durante y después del lanzamiento de un producto o servicio nuevo. Sin medición no hay aprendizaje y éste es una de las principales razones de ser de una Startup, por lo que los inversionistas ponen su dinero en ella.

Lean Startup no es como muchos piensan superficialmente, una manera austera de construir startups.

Lean Startup es una forma brutalmente práctica de desarrollar productos que realmente tienen demanda, sin desperdiciar recursos en ejercicios académicos de investigación, desarrollo tecnológico o elaboración de documentos que nadie lee.

 

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Showrooming: ¿La amenaza mas grande para el Retail?

Posted on 1 marzo, 2013 | Leave a comment

“Showrooming” es un término usado en Estados Unidos para describir la cada vez mas común práctica de los compradores por explorar y experimentar físicamente un producto dentro de una tienda de Retail, para inmediatamente sacar su teléfono smartphone y checar precios en tiendas de comercio electrónico de la competencia. En un 42% de los casos el comprador acaba adquiriendo el producto en línea con la competencia, de acuerdo a un estudio de Ipsos MediaCT y la IAB.

Este fenómeno ya causa una seria preocupación a tiendas departamentales del tamaño de Sears o Best Buy en Estados Unidos por la baja de ventas a costa de competidores que utilizan sus instalaciones e inventario como una extensión virtual de ellos mismos, obviamente sin ningún costo.

Otro estudio de Placed (una plataforma analítica del contexto georeferencial usada en Apps de smartphones) que incluyó a 15,000 usuarios móviles en EUA y midió mas de 1,000 millones de puntos geo-referenciados, comparó el perfil de compradores reales de Amazon (uno de los sitios de e-commerce que mas ha aprovechado el “showrooming”) y cruzo sus patrones con compradores físicos en tiendas, descubriendo un traslape (lo que indica actividades de “showrooming”) en Walmart (25.2%), Target (10.7%) y Walgreens (7.7%). De manera similar otros Retailers como Bed Bath & Beyond, Petsmart, Best Buy, Sears, Costco,  Toys R Us y Victoria’s Secret sufren el mismo efecto, por lo que se puede ver que este fenómeno es universal en todas las categorías (y no solo en los productos de alto costo como se pensaba inicialmente) y cada vez mas frecuente.

Mas allá de intentar imponer dentro de sus tiendas regulaciones absurdas -e incluso ilegales- a sus clientes para impedirles el uso de sus smartphones, las empresas tradicionales de Retail necesitan establecer urgentemente estrategias inteligentes para mas que defenderse del fenómeno imparable (que aun en el caso de México será abrumador considerando que se estima habrá mas de 75 millones de consumidores con smartphones a finales de 2014), aprovechen su ventaja comparativa de ofrecer experiencias físicas al comprador, mejoradas por canales digitales fuera y dentro de la tienda para hacer esa experiencia superior a la de las tiendas de comercio electrónico 100% digitales.

Las buenas noticias para los Retailers tradicionales es que de acuerdo al estudio de Ipsos MediaCT e IAB antes citado, la misma actividad de “showrooming” resultó en un 30% de los casos, en la compra del producto dentro de la misma tienda física. Y mejor aun, después de comparar precios y ver reseñas del artículo en cuestión, las siguientes actividades mas populares entre los compradores que hacen “showrooming” fueron checar ofertas especiales de la misma tienda donde se hallaban físicamente (49%); revisar el catalogo en línea de la tienda departamental en cuestión para ver mas productos (36.5%); y en el caso de las mujeres, compartir fotografías de productos a través de redes sociales y mensajería, para recibir retroalimentación de amigas.

En ese sentido las tiendas tradicionales tienen la oportunidad de ofrecer una nueva y única experiencia híbrida (online/offline) al comprador, apalacandose en sus instalaciones e inventarios con nuevos layouts de tiendas e infraestructura tecnológica adecuada (redes inalámbricas para clientes en la tienda, pantallas táctiles, códigos QR en pasillos, etc.), así como desarrollando canales digitales de venta y “engagement” de clientes, mas allá de los normalmente muy aburridos y anticuados sitios de comercio electrónico que los detallistas tradicionales tienen.

En Startup Factory, la primera incubadora de negocios digitales en México, estamos actualmente desarrollando un concepto disruptivo de Tienda en Linea con Sucursales Físicas en centro comerciales. Este modelo de “E-commerce 2.0″ utiliza canales digitales para mejorar las actividades de exploración, transacción y “engagement” del consumidor con costos muy bajos de inventario, pero al mismo tiempo crea una nueva experiencia de compra a través de tiendas físicas con propuestas diferentes para layouts e infraestructura de punto de venta.

Al final yo visualizo la convergencia al modelo híbrido online/offlline en Retail tanto para tiendas tradicionales como sitios de e-commerce puros. En el caso del Retail la vieja máxima de “Location, Location,Location” será sustituída por:

“Shopping-Experience, Shopping-Experience, Shopping-Experience”

 

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The Future of Retail according to Cisco

Posted on 19 enero, 2013 | Leave a comment

 

digital shopping capabilities retailers

The Cisco Internet Business Solutions Group (IBSG) study, titled “Catch and Keep Digital Shoppers,” examined technology-based shopping behaviors and their impact on the retail industry.

The study found a majority of shoppers, categorized as “Digital Mass Market”, have advanced beyond the capabilities of many retailers.

These shoppers expect stores to operate with the same information, transparency and speed as their favorite website, and two-thirds are interested in personalized shopping experiences when visiting a store.

Shoppers overwhelmingly prefer in-store self-service access to digital content (85 percent), with one in three using mobile searches to guide their purchasing decisions — up 20 percent from last year.

Cisco and its partners offer mobility, interactive digital services platforms, video collaboration, and cloud computing solutions that help retailers provide faster and more engaging shopping experiences to their customers.

Key Highlights
The Cisco study surveyed 5,000 shoppers across five countries: the United States, United Kingdom, Brazil, Mexico and China. Key results of the U.S. portion of the survey include:

  • Shoppers demand more access to digital content in stores: 78 percent of all shoppers use the Internet to research and purchase products and services. 71 percent of shoppers want to access digital content in the store. Shoppers have equal preference to obtaining such content through retailer touchscreens or via personal devices.
  • Digital shoppers are more demanding than ever, with 60 percent now expecting more value in their shopping experience. Of these shoppers, 53 percent expect greater price visibility, 37 percent want easier ways to find products, and 39 percent desire faster/easier way to purchase products.
  • Online resources have strong influence in shoppers’ buying decisions. Of all the information sources that influence today’s buying decisions, online ratings and reviews on retailer websites are cited as most influential in purchase decisions by 52 percent of respondents, followed by advice from friends and family (49 percent).
  • In the last two years, expert online reviews by consumer groups, expert buyers, and bloggers, increased 13 percent in purchase influence to 42 percent. Shoppers prefer online ratings and reviews by a 4:1 margin over advice from store employees.
  • Changing how consumers shop: more desire for mobile, self-service access to information and personalized services. Up to 65 percent of shoppers research online and purchase in store — up from 57 percent last year.
  • The “show-rooming” shopping journey that begins with in-store research and ends with online purchasing was pursued by 40 percent of respondents – roughly the same as last year.
  • Cross-channel shopping journeys involving mobile devices rose on average by 20 percent from last year; mobile search to in-store or online purchase is now actively used by 29 percent and 33 percent of shoppers, respectively.
  • 85 percent of shoppers want self-service access to digital content. Only 4 percent of shoppers want to rely on help from store employees all the time.
  • While two-thirds of shoppers are interested in personalized shopping experiences, they do expect opt-in / opt-out control, and they prefer retailers to use transactional types of data.

Two clear trends emerge as great business oportunities over the next years in which the traditional Retail model will be completely changed:

  1. Companies (Technology Integrators) that help traditional retailers in their transition to the new world, by not only incorporating new technologies into their stores and workflows, but also advising them on how to acquire this new type of shopper, and keep him/her engaged.
  2. Startups that born digital, gradually take over the “bricks and mortar” retail world, uncapable of evolving due to the “Innovator´s Dilemma” (see post).

 

 

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Historia de una Startup Mexicana: Urban360

Posted on 12 enero, 2013 | 1 Comment

En los últimos dos años se han difundido historias de startups digitales mexicanas que han sido desarrolladas en incubadoras locales, asi como emergido de los, cada vez mas populares en México, eventos “startuperos”.

Esto resulta positivo para un ecosistema en desarrollo al difundir el emprendedurismo como opción de carrera y animar a potenciales fundadores de startups a intentar cambiar el mundo y su vida con metas mas altas que solo trabajar como empleado de una gran empresa.

Sin embargo -y de manera entendible dada la inmadurez del concepto de startup y capital semilla en México- la mayoría de las historias describen etapas muy tempranas sobre el desarrollo de la idea y el equipo, la validación inicial del problema y el producto, así como los esfuerzos de levantar dinero para financiar sus primeros pasos. Pero casi nadie habla de las etapas de escalación a niveles significativos, cuando la startup se empieza a convertir en un empresa.

Dado que Startup Factory- la primera incubadora moderna de startups digitales en México- inició operaciones hace casi 2 años, tenemos la ventaja de que algunos de nuestros proyectos ya ha sobrepasado el escalón de “startup” y se encuentran en la etapa de crecimiento en ventas, personal, alianzas estratégicas y demás aspectos mas asociados a una empresa, que a una startup.

Por esta razón considero interesante dedicar algunos posts del presente blog a compartir estas experiencias de mas de un año en una de nuestra empresas incubadas: Urban360, el primer portal móvil de servicios urbanos en el mundo, un nuevo y disruptivo formato de medio digital que empieza a competir seriamente con periódicos impresos, radio tradicional e incluso muchos sitios del “viejo mundo Web”.

La App de Urban360 recibió el reconocimiento en 2012 del World Summit Award (dependiente de las Naciones Unidas) como la mejor aplicación móvil de información y noticias de México y una de las 10 más importantes del mundo. Así mismo su alcance en audiencia diaria es ya superior al periódico gratuito de mas circulación en el Valle de México y de importantes estaciones de radio (y todo esto logrado en menos de un año, con una tasa de crecimiento promedio del 48% MENSUAL en 2012).

Pero mas allá de interfaces innovadoras, métricas exponenciales y premios, lo mas relevante de Urban360 es lo que se ha aprendido en este primer año de operación sobre Apps móviles de nueva generación que integran servicios complejos y acerca del Mobile Marketing y el concepto de Growth Hacking; todos ellos conceptos emergentes que prometen cambiar radicalmente el uso del Internet como lo conocíamos, así como el mundo de la mercadotecnia y medios masivos de comunicación. Estos son algunos de los temas que compartiremos en próximas contribuciones, además de relatar la travesía del último año.

Finalmente y como declaración aclaratoria, un servidor ocupa temporalmente el puesto de Director General de Urban360, por razones que explicaré mas adelante dentro del proceso de desarrollo de la empresa (y que copiamos en Startup Factory de BetaWorks, una exitosa incubadora de Nueva York que también coloca durante la etapa de transición de startup a empresa, a personal propio para mas adelante seleccionar a un CEO definitivo). Por lo tanto, si llegaran a percibir en alguna ocasión cierto aire de auto-promoción para Urban360 dentro de un post, tengan la seguridad que fue totalmente intencional (ésa es una de las funciones de un CEO).

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¿Paso la moda de “Consumer Internet” ?¿Las “enterprise startups” son lo nuevo?

Posted on 26 diciembre, 2012 | 4 Comments

consumer-vs-entreprise

Hace un año analizamos en varios posts ( Internet Startups ¿se Olvidan del Sector Enterprise?, ¿Hay startups buscando la oportunidad de US$1.8Trillones en TIs? , Guia del Inversionista para clasificar startups de Internet ) las diferencias mas importantes entre startups enfocadas a mercados de consumo y aquellas con una vocación hacia el mercado empresarial que en Estados Unidos se ha denominado “enterprise” y que excluye a las PyMEs.

En dichas contribuciones haciamos incapié en lo atractivo que resulta dicho mercado enterprise (constituido mayormente de nuevos servicios, productos y software habilitados por la Revolución Digital ) a la luz de las condiciones de disrupción tan evidentes en mercados dominados todavía por competidores que están atados de manos por sus exitosos modelos de negocio (léase Microsoft, Oracle, HP, Dell, Symantec, CA y muchos más).

Recientemente Fred Wilson, un famoso inversionista de la firma Union Square Ventures de Nueva York, anunciaba el fin de la era de inversión en startups enfocadas a mercados de consumo y el redireccionamiento del capital (y por ende de la atención, talento y esfuerzo) a los proyectos orientados al mercado enterprise. Fred Wilson lo resumía en:

“…the momentum/late stage investors have moved from consumer to enterprise. There is a large pool of money in the venture capital asset class that is opportunistic, momentum driven, and thesis agnostic. This pool is driven largely by the public markets. This pool of capital was “all in” on consumer web/social web in the 2009-2011 time frame. It drove a lot of activity throughout the venture capital markets because each layer of the VC stack (angel, seed, Srs A, Srs B, Srs C, etc) needs to be aware of what the next layer up wants to fund. When the momentum/late stage wanted web/social, the layers below gave them web/social. now that the momentum/late stage wants enterprise, we should expect the layers below to give them enterprise.”

Mas allá de sus méritos como VC (invirtió en Tumblr, FourSquare, Twitter y otras startups de consumo muy exitosas, pero tambien en algunos proyectos donde se tiraron mas de 500 millones de dólares de manera irracional, como StarMedia a finales de los 90s), Fred Wilson no ha fundado ni operado alguna vez una empresa de manera directa. Por lo anterior su perfil refleja muy bien el común denominador de los inversionistas profesionales de firmas de VC y bancos de inversión: el capital institucional  es eminentemente administrado por “seguidores” (a esos se refiere Wilson elegantemente con el término “momentum investor”) y si por alguna razón sienten que el dinero mas fácil está en otro lado, irán en grupo con su capital y limitado tiempo de atención, a esas nuevas “verdes praderas”.

Posiblemente como respuesta al post de Fred Wilson otro inversionista de gran reconocimiento, Chris Dixon, escribió un artículo denominado “The Product Lens”. Chris Dixon, quien además de haber sido inversionista en Pinterest, DropBox, FourSquare y StackOverflow, si cuenta con experiencia fundado y dirigiendo empresas propias (SiteAdvisor, empresa de seguridad informática aquirida en 2006 por McAffe por US$80 millones). Dixon explica que existen dos mercados para las startups que están relacionados, pero solo parcialmente:

1) el mercado Startup-Inversionista (Financiamiento)

Este es el espacio donde los emprendedores deben de vender y crear proyectos que puedan ser financiables por un VC (que no necesariamente es lo más apropiado para el emprendedor ni para el tipo de proyecto propuesto). Las leyes de la oferta y la demanda aplican de manera clara: los proveedores (emprendedores) entregan los productos (startups) que los clientes solicitan (VCs). Si hay capital en exceso, los precios (valuaciones) se inflan y la calidad baja. Si se presentan condiciones restrictivas de acceso al financiamiento de riesgo, el inversionista impone bajas valuaciones, asi como se vuelve mas exigente en proyectos y emprendedores de muy alta calidad. Sin embargo el monto total de capital disponible en los fondos de VC se mantiene relativamente constante dadas las características de largo plazo de los fondos que levantan los VCs (con horizontes de 7 a 10 años al menos). Lo que ocurre normalmente es que en la vida de un fondo se presentan ajustes donde se cambian los recursos de un sector de mercado a otro, o bien si las restricciones del fondo lo permiten, de una etapa a otra (capital semilla a capital de crecimiento).

Dixon explica también que cuando los VCs abandonan un sector, históricamente han sido buenas épocas para startups que logran levantar capital, ya que la competencia es baja pero la demanda de los clientes sigue creciendo. Chris afirma que estas etapas donde el capital es escaso para un sector, coincide muchas veces con grandes cambios en plataformas de gran impacto, que los VCs no logran percibir, pero emprendedores inteligentes captan.

2) el mercado Startup-Cliente (Producto)

El único mercado que sostiene en el largo plazo a una startup y le permite volverse una gran empresa, es aquel en el cual hay suficientes clientes que pagan por sus productos o servicios.

En este sentido Dixon dice que hay que ver el mundo a través del lente del Producto y no del Financiamiento. Chris explica que a veces el lente del Producto guía hacia las mismas conclusiones que el lente del Financiamiento, pero otras no sucede así.

Sobre el tema del inicio de un periodo de financiamiento reducido para startups enfocadas al consumo y el “pivoteo” hacia aquellas orientas al mercado empresarial, Dixon explica: “El lente Financiero argumenta que durante los últimos 5 años se han sobre-financiado a startups de consumo y en cambio el capital a las empresariales ha sido escaso. Por tanto hay que corregir ésto, especialmente cuando los IPOs de Enterprise Startups se han desempeñado mucho mejor que las Consumer Startups”.

En cuanto al lente de Producto, Chris acepta que para el  Consumer Internet no-móviles (basado en Web), el lente Producto y el lente Financiero coinciden en la visión.

Sin embargo para el nuevo mundo de los dispositivos móviles, los dos lentes tienen visiones totalmente opuestas. El Financiero dice: “billones de dólares se han invertido en Apps móviles. Se ha vuelto un negocio de “hits” y muy pocos casos de éxito respaldados por VCs han surgido”. El lente de Producto dice: “la plataforma de smartphones empezó apenas hace cuatro años con la tienda de Apps de Apple. Esto es claramente una plataforma nueva con profundas repercusiones en casi todos los mercados. Las nuevas plataformas y sus aplicaciones toman decadas para mostrar todas sus posibilidades. Sería sorprendente y contrario a todos los patrones históricos, si la evolución de la plataforma móvil ya se hubiera completado”.

Dixon explica que esta última afirmación no va en contra del sentimiento de los VCs hacia esta nueva plataforma móvil. El camino será complejo, con bajas utilidades al inicio y modelos de negocio en evolución, todo esto acompañado de financiamiento limitado. Pero el móvil claramente esta apenas empezando y es una de las disrupciones mas importantes de los últimos 100 años.

No podemos ignorar el cambio de patrones de financiamiento de Startups en EUA, ya que como dice Wilson, la cadena de valor de finaciamiento de startups esta ligada desde el capital semilla hasta las IPOs.

Sin embargo existen diferencias estructurales entre los ecosistemas emprendedores y de  capital de riesgo en Latinoamérica y otras regiones del mundo, contra el muy desarrollado sistema americano, y en especial el de Silicon Valley.

¿Cuales son las repercusiones en Latinoamérica de estos movimiento tectónicos en Estados Unidos en el campo del Venture Capital?

1) No hacía ningún sentido antes y ahora menos (que es ir a contraflujo),  desarrollar e invertir en startups enfocadas al consumo que sean copias baratas de modelos americanos de dudosa probablidad de éxito. Adios a las Apps para restaurantes y bares; a los servicios para compartir fotos y videos;  a modelos simplistas de e-commerce (cupones o productos de consumo sin diferenciación); ventas de boletos de eventos públicos; y otros tantos ejemplos que desafortunadamente plagan el ecosistema latinoamericano a veces poco imaginativo y ambicioso. Desafortunadamente veremos la desaparición de muchas incubadoras y fondos semilla latinoamericanos (y uno que otro de Silicon Valley) que con modelos “spray and pray” pretendían suplir calidad por cantidad.

2) El mercado global entreprise es claramente una gigantesca oportunidad (US$1.8 Trillones) pero también implica retos mas complejos que exigen un ecosistema mas sofisticado. Los emprendedores con mas ganas que talento, los VCs improvisados y los consultores/mentores “motivacionales” no tienen cabida en este ambiente mas exigente.

3) Como Chris Dixon explica, a pesar de la visión de corto plazo de los VCs americanos, el Consumer Internet no está muerto, todo lo contrario. Los próximos 5-10 años verán nacer a los nuevos titanes del mercado de retail, de medios, servicios financieros y otros tanto sectores de consumo. La diferencia es que este potencial se concentra en algunas areas que a mi juicio tienen posibilidades de recibir inversión y crecer de manera descomunal (dadas las disrupciones tan profundas que cambian las reglas del juego), como son:

  • servicios avanzados para dispositivos móviles (mas allá de juegos o redes sociales) tales como inteligencia artificial aplicada, medicina preventiva, portales con servicios integrados, etc.
  • integración de servicios de marketing y “media”  móviles con medios tradicionales (radio, TV, BTL o marketing Below The Line); y nuevos (TV interactiva, Google Glasses, Interfaces en Automóviles, etc.)
  • plataformas híbridas de comercio electrónico (online/offline), asi como las que permitan la desagregación de la cadena de retail.
  • utilización de modernas herramientas digitales (web y móviles) para cambiar paradigmas de distribución en grandes mercados como salud, educación, servicios financieros y telecomunicaciones.

4) Estos cambios también abren una necesaria e interesante diversificación en adición a los fondos de VCs como fuentes de financiamiento para proyectos de startups de consumo: las empresas incumbentes en los mercados con potencial de ser afectados por la Revolución Digital. Estas empresas ya empiezan a invertir y seguramente lo harán en un futuro con mayor interés y menor competencia, en estas nuevas startups que amenzan su futuro pero al mismo tiempo constituyen un mecanismo de defensa y evolución hacia las nuevas condiciones del mercado. Estas grandes empresas invierten en startups como una manera eficiente de “outsourcear la investigación y desarrollo”, sin caer en las restricciones que les impone el Dilema del Innovador.

En el caso de México es sumamente importante tomar nota de estos cambios globales de tendencia en Venture Capital. Considerando que apenas hace 2 años se empezaron a dar los primeros pasos formales  e informales para crear este incipiente ecosistema de startups, es crucial madurar de manera acelerada de los enfoques ingenuos y un tanto “románticos” que han prevalecido en el emprendimiento enfocado a los mas llamativos mercados de consumo, hacia problemas mas reales y seguramente mucho mas complejos de resolver, que incluyen el mercado empresarial pero también a los mercados de consumo, bajo la óptica de proyectos de mas trascendencia.

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Disruption in retail, Part 2: The end of retail as we know it?

Posted on 11 octubre, 2012 | Leave a comment

Following with our previous post on the imminent structural disruption in the Retail business (see post) , the Mobile Marketer, one of the best publications in mobile marketing from my point of view, recently published an excellent article written by Philippe Suchet with the title:  ”The end of retail as we know it?” , that I am entirely reproducing here:

Eighteen years ago, when the commercial Internet took off and online retailers such as Amazon appeared, the vast majority of retailers barely reacted.

Initially dismissive, they slowly started building online presence, but did so in small, and often erroneous, steps, unwilling or unable to make any dramatic strategic changes.

Instead of thinking about how the Internet would change the retail experience and their own businesses, they initially attempted to create an online replica of their offline channel – early online catalogs being the worst illustrations.

Fast-forward 18 years and most retailers still have not mastered the online experience. They unfortunately pale in comparison to where Amazon was at the beginning of the century.

Many retailers, such as bookstore chain Borders, could not adjust their core strategy, which ultimately led to their demise.

That said, most retail segments were largely untouched by the Internet revolution, which remained true until the advent of the iPhone.

Ring of truth
Before the iPhone, and the following boom of perpetually-connected mobile devices, there were two distinct retail channels, the online and offline ones.

The fact that the Internet was only available to consumers at home or at work created a natural barrier between the two different channels: consumers could not leverage the power of the Internet and be in the store at the same time.

The iPhone disrupted this equation and dramatically changed the nature of the game.

Along with the plethora of ubiquitous and constantly connected mobile devices, it is rapidly removing the online-offline shopping gap that shielded offline retailers from the Internet threat and creating a whole new breadth of shopping opportunities outside of the retail stores.

Shopping is now morphing into a set of new consumer experiences and behavior, in which the lines between online and offline disappear, and where consumers are able to buy anything they want, anywhere, anytime.

But the reaction of most retailers feels like deja-vu.

Five years after the launch of the iPhone, half of the largest retailers still do not have a mobile presence, and the ones that do often make their desktop operations accessible on mobile devices, just thinking of mobile as an additional channel.

What is equally and potentially even more worrisome is that most retailers are currently focusing their energy on building or refining their mobile sites and applications, instead of thinking about how the Internet, accessed via always-connected mobile devices, will completely revolutionize shopping and disrupt most retail stores.

In other words, most retailers are currently building barriers to deal with small waves, while a tsunami is fast approaching.

Amazon surges
While it is a known fact that large numbers of consumers are shopping online while standing in physical stores, this behavioral change represents just the tip of the iceberg.

We are starting to see a metamorphosis in the way consumers, brands and retailers interact.

The shoppers of tomorrow will buy products by scanning QR codes on billboards or offline magazines, seize last-minute deals sent via text message, replenish their regularly bought items from home with their tablets and smartphones, and make impulse purchases on the fly through radio or television commercials.

Though the trip to the mall will remain one of the many options available, consumers will increasingly use mobile devices as the gateway to many more compelling shopping experiences taking place anywhere, anytime.

The 800-pound gorilla in the room, Amazon, has clearly taken notice of this massive disruption and is, once again, paving the way for tomorrow’s retail.

Not only does it have a clear lead in online and mobile shopping, but given its recent moves – $750 million-plus purchase of Kiva Systems, a maker of highly sophisticated robots for shipping centers and multi-billion dollar investments in same-day/next-day shipping, for example – it is gearing up for market domination.

Amazon is combining extensive mobile hardware and software, breadth of product offerings, customer-centric approach, competitive pricing, free shipping, same-day delivery and immediate gratification, all intertwined to provide a ubiquitous and highly satisfying consumer experience.

Not constrained by costly legacy stores in valuable locations, Amazon has, and will continue to make expensive, yet game-changing moves to leverage the amazing opportunities derived from the tectonic changes affecting retail.

IN THIS NEW world, the traditional retail adage – location, location, location – will likely become a thing of the past, and spell the end for several big retailers.

The retailers that will survive will be not be those that designed cool mobile apps and created a new mobile channel, but the ones that understood the fundamental shift affecting retail, re-thought their value proposition to consumers and revolutionized their core operations.

Philippe Suchet is CEO of Zappli Inc., San Francisco. Reach him atphil@zappli.com.

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Disrupcion en Retail: La Desagregacion de la Cadena de Valor en la Economia Digital

Posted on 4 octubre, 2012 | Leave a comment

La Revolucion Digital que estamos viviendo desde hace una decada tiene una implicacion muy profunda en grandes sectores de la economia y que pocas veces es mencionada:

Las nuevas herramientas digitales propician la desagregacion de los componentes de la cadena de valor de dicho mercado, que en el caso de una economia digital, pueden operar incluso mejor de manera aislada que en una estructura monolitica tradicional con integracion vertical y horizontal.

Esta posibilidad de que distintos elementos estructurales de un sector economico funcionen mas eficientemente de manera autonoma, esta empezando a crear modelos de negocio completamente diferentes a los tradicionales,  al surgir empresas que se especializan solo en uno o varios de esos componentes de la cadena de valor de un mercado y que se agrupan en casi ilimitadas combinaciones con otras empresas, para crear nuevas cadenas virtuales de valor con innovadoras propuestas para los consumidores de esos mercados.

Esta ultima parte se asemeja mucho a una recombinacion de elementos del ADN para dar lugar a nuevos organismos evolucionados. Y esto es precisamente lo que esta sucediendo en muchos sectores del mundo de los negocios. En este post en particular, analizaremos el caso del importante sector de ventas de Menudeo o Retail.

De manera muy general, los componentes basicos de una cadena de valor en el mundo del Retail (enfocandose en este ejercicio al ejemplo de un Almacen Departamental del tipo Sears o JC Penny´s en EUA o Liverpool en Mexico) son:

  1. Tienda física
  2. Bodegas Centrales
  3. Sistema de Transportacion y Logistica
  4. Inventarios en tienda y en bodegas centrales
  5. Sistemas administrativos tipo ERP (Enterprise Resource Planning)
  6. Sistemas de Cobro
  7. Areas de “curacion” de productos (encargadas de desarrollo de proveedores y productos)
  8. Areas de compras
  9. Areas de Marketing
  10. Proveedores
  11. Personal de ventas en tienda (demostradores por departamento)
  12. Personal administrativo
Es entendible como en el mundo tradicional donde el eje o punto de contacto del consumidor con la empresa de retail se realiza a traves de la tienda física, esta instalacion fisica dicta la forma en que el resto de los elementos tienen que organizarse alrededor de ella para cumplir el objetivo de que “la tienda venda”.
Por ejemplo:
  • el layout de la tienda se debe optimizar por los departamentos con mas produccion de ventas por metro cuadrado (en EUA el promedio es de US$2,000 a US$6,000 por M2), lo que intrinsecamente limita los mercados a los que puede enfocarse una empresa de Retail (no es tan rentable ni genera el mismo volumen de ventas  el departamento de pesca y caza que el de ropa de mujer).
  • el espacio en anaqueles y restricciones de capital de trabajo limitan la variedad de productos que se pueden tener tanto en exhibicion como en las bodegas generales. Esto obliga a estas empresas a enfocarse a los productos de alta rotacion (que pueden ser el 20% del inventario pero el 80% de las ventas, en el mundo tradicional), contra el otro 80% de los productos de “Long Tail” que en el mundo fisico solo significan una parte menor y mucho menos rentable de las ventas.
  • Las dos limitaciones anteriores definen los objetivos operativos de muchas areas mas de la empresa (compras, seleccion de proveedores y productos, mercadotecnia, cobertura geografica y otras), la cual se tiene que enfocar a maximizar los recursos financieros y fisicos de la empresa a traves de ofrecer un comun denominador de productos, plazas, precios y promocion (las 4 Ps de la mercadotecia) que satisfaga a la mayor cantidad de consumidores estandares.
Asumiendo que fuera posible en la nueva Economia Digital desagregar los componentes de la cadena de valor del retail, haciendo efectivamente que no dependieran unos de otros al ir limitando cada uno a la siguiente parte de la cadena, nos encontrariamos ante la posibilidad de crear nuevo modelos de retail que tendrian muy variadas propuestas de valor para diferentes gustos, presupuestos y experiencias de compra de los usuarios.
Una vez que estos modelos emergentes se hayan consolidado al final de esta decada, la experiencia de compra y el modelo de negocio de las grandes tiendas departamentales nos pareceran comicas y anacronicas, al no poder entender que en 2012 solo habia en una tienda 10 modelos de TV de una marca o que no era posible comprar con la misma facilidad una camisa de GAP que otra de un diseñador emergente del SoHo en Nueva York.
Los niveles de comunicación y coordinacion que las tecnologias de informatica y el Internet permiten, hacen posible la creacion de organizacions virtuales de Retail, donde diferentes jugadores desarrollan la busqueda y desarrollo de proveedores, otros se enfocan a proveer sistemas tipo ERP como servicio, algunos mas se especializan unicamente en la logistica. Los proveedores se enfocan solo al diseño y marketing, tercerizando la fabricacion a paises de bajo costo, y entre tanto “empresas digitales de Retail” experimentan con novedosos modelos y se enfocan primordialmente al marketing y a la experiencia de compra del usuario.
Algunos de estos modelos emergentes en el Retail son:
  • Flash Sales: ventas de lotes de productos con volumenes predefinidos y con fechas de promocion limitadas
  • Compras grupales: venta de lotes de productos dentro de fechas limitadas y con volumenes minimos de compradores para que sea valida la promocion.
  • Suscripcion: venta de productos de cierto tipo (zapatos o comida, por ejemplo) mediante una suscripcion mensual que da al consumidor ciertas opciones sobre productos afines a sus gustos.
  • Aparadores Sociales donde los consumidores “curan” los productos de su interes y se siguen unos a otros agrupandose por afinidades.
  • Sitios de Comercio Electronico especializado en nichos, que compiten con grandes almacenes mediante un inventario virtual infinito en productos y con contenido relevante a sus clientes
  • “Showrooming”:  visitar la tienda y ver los productos en inventario, para despues comprar en linea (normalmente con una empresa distinta de la que se visito inicialmente).
  • Newsletters por correo electronico con lotes de productos de diseñadores poco conocidos, con muy alta calidad y muy enfocados a productos dificilmente hallados en grandes almacenes.
Hasta hoy hablar de comercio electronico implicitamente ha significado modelos virtuales basados en el Internet, con tiendas digitales, pagos en linea y entregas a domicilio.
La desagregacion de la cadena de valor esta empezando a llegar tambien al mundo fisico, donde empiezan a irrumpir herramientas de software dentro de las tiendas (principalmente a traves de telefonos inteligentes), mismas que interactuan con los clientes de manera virtual y real con las mercancias. Esto va cambiando de manera imperceptible la experiencia de compra de los consumidores de manera que no habia ocurrido desde hace 120 años, cuando surgieron los primeros grandes almacenes departamentales.
Incluso en Startup Factory, la primera incubadora y fondo de capital semilla en Mexico, estamos experimentando con modelos hibridos de retail: herramientas de comercio electronico con tiendas fisicas en centros comerciales.
Nosotros consideramos que la penetracion del comercio electronico en el mundo fisico del retail, es una de las oportunidades de inversion mas interesantes en la actualidad.

 

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¿Desaparecera la Publicidad en Medios Impresos?

Posted on 8 agosto, 2012 | Leave a comment

La Buena Noticia: La Publicidad Impresa NO desaparecera.

La Mala Noticia: El gasto en Publicidad Impresa muy pronto se REDUCIRA 80%

Existe una relacion directamente proporcional entre el tiempo que los consumidores dedican a un medio de comunicacion y el gasto en publicidad que un anunciante asigna a dicho medio. En este sentido se presentan en medios publicitarios tradicionales  y emergentes, distorsiones temporales de la relacion mencionada que con el tiempo tenderan inexorablemente a equilibrarse.

La siguiente grafica de la firma de investigacion de mercados Business Insider muestra que el gasto publicitario en TV mantiene una relacion muy similar contra el tiempo que los consumidores pasan en dicho medio (43% VS. 40%).

Sin embargo podemos notar que en el caso de medios impresos como periodicos y revistas existe un desbalance muy grande ya que estos representan unicamente el 6% del tiempo dedicado por los consumidores y sin embargo reciben el 29% del gasto publicitario total. El equilibrio que historicamente se mantiene entre estas dos variables provocara una contraccion del 80% del gasto publicitario de los anunciantes en medios impresos, o incluso mas conforme el tiempo dedicado a medios impresos siga cayendo.

De manera analoga observamos otra fuerte distorsion temporal en la publicidad en dispositivos moviles (tabletas y smartphones, sobretodo), donde existe un crecimiento potencial del 2300% dado el inusual desbalance que se presenta: 23% del tiempo invertido contra 1% del gasto publicitario.

En Estados Unidos esa caida libre ya inicio hace años, donde el ingresos por publicidad en periodicos impresos alcanzo un pico historico de 64,000 millones de dolares en el año 2000 y en una decada cayo 69% (a 20,000 millones de dolares).

Alguna persona podria argumentar que un mercado con un valor de US$20 billones no es nada despreciable (asumiendo que se pudiera mantener en ese nivel), pero el problema es que la estructura de operaciones de los periodicos en EUA fue construida con un modelo para ser soportado por un valor de mercado superior a los US$50 billones.

El gasto administrativo, editorial, creativo, de ventas, produccion y distribucion fisica no puede ser pagado por ese tamaño de mercado y como consecuencia hemos visto la frecuente quiebra y fusion de empresas, asi como la reduccion de emision de ejemplares; en algunas ciudades de EUA hay “diarios” locales que se imprimen ya solo 3 veces por semana.

El Internet es el culpable de ese proceso de “destruccion creativa” (ver post ¿Que es Capital Disruptivo? ), por varias razones:

1) La distribucion de contenido que en esencia nace digital, es obviamente mas eficiente manteniendose digital.

2) El concepto de propiedad intelectual sobre contenidos digitales es muy dificil de controlar, especialmente en contenidos perecederos como son las noticias.

3) Nuevas herramientas de creacion y publicacion de contenido digital para blogs le permiten a cualquier persona crear su propio periodico digital. Esta  democratizacion de la produccion y distribucion cambia radicalmente los modelos de negocio de los medios impresos, pero tambien esta ya tomando mucha fuerza en la radio (podcasts) y la television (YouTube y productoras de contenido con costos 30 veces menores que los tradicionales). Un claro ejemplo de la emergencia de estos exitosos modelos disruptivos fue la reciente compra de Huffington Post en cientos de millones de dolares por parte de AOL en Estados Unidos. El Huffington Post es un “periodico” que nacio digital y estaba formado por una coleccion “curada” de bloggeros que alcanzaron popularidad como lo hacen hoy los cantantes emergentes en YouTube.

4) Craig List liquido al Aviso de Ocasion -una de las areas mas rentables de los periodicos- al crear un modelo gratuito que elimino algunas decenas de miles de millones de dolares de los ya de por si castigados ingresos publicitarios de los periodicos.

Si consideramos que en Mexico habra 20 millones de dispositivos moviles inteligentes a finales del 2012 (ver post “2015, el año en que todos lo mexicanos tendran un smartphone” ), y que para 2015 este numero podria alcanzar mas de 100 millones (casi el 90% de la poblacion total), es muy facil predecir que antes de 3 años los periodicos mexicanos estaran en condiciones igual o peores que en EUA actualmente.

Sin embargo si este negro futuro para los medios impresos es tan evidente, resulta dificil comprender porque estas empresas tradicionales no han podido subirse en mas de una decada en primera instancia al mundo del Internet (en su version Web con PCs) y aun mas dificilmente migrar al mundo movil que es en si mismo un medio aun mas complejo por la interaccion del usuario con este objeto de deseo y casi una extension de su cuerpo.

La respuesta esta dada por el concepto del Dilema del Innovador (ver post ) que postula como la mayoria de las empresas lideres que cuentan con la mejor tecnologia, el poder financiero y la presencia en el mercado, dejan pasar las oportunidades de las nuevas olas de innovacion, mismas que son aprovechadas muy modestamente al inicio por nuevos jugadores, los cuales al principio son considerados inofensivos por los incumbentes al ofrecer soluciones de aparente “ calidad inferior”. Sin embargo cuando el grueso del mercado las adopta de manera masiva, los incumbentes pierden irremediablemente su liderazgo e incluso desaparecen.

Conclusiones:

1) Los periodicos y revistas impresas no van a desaparecer, pero perderan al menos un 80% de sus ventas en los proximos 3 años

2) Existe un crecimiento esperado del gasto publicitario en moviles del 2300% en los proximos 3 a 5 años, que de acuerdo a cifras de IAB en Mexico pasara de 30 millones de dolares a mas de 700 millones de dolares en ese periodo.

3) Si la muchas veces probada teoria del Dilema de Innovador se aplica en México, las empresas que dominaran este nuevo medio digital movil no seran los grandes periodicos de la actualidad. Los futuros lideres no seran Reforma, el Norte, El Universal, Excelsior o Publimetro, pero tampoco los portales dominantes en el Internet tradicional basado en la PC,  como Yahoo, Telmex-Prodigy o Terra, sino startups que nacen digitales y moviles, que tienen en su ADN a las redes sociales, la aplicacion de tecnologias avanzadas (geoposicion, velocidad, contexto, computo en la nube, interactividad, multimedia, etc.) y la creacion de nuevas experiencias y formatos para el usuario, tanto de contenidos como de modelos publicitarios.

 

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“No Entiendo los Negocios de Internet”

Posted on 9 julio, 2012 | 1 Comment

En Startup Factory – la primera incubadora mexicana y fondo early stage para negocios habilitados por Internet- hemos considerado desde el inicio del proyecto hace dos años que resulta muy importante atraer a una base amplia de inversionistas mexicanos, por dos razones:

  1. Un ecosistema saludable de startups enfocados al Internet requiere que participen localmente personas fisicas, inversionistas institucionales e incluso el gobierno en alguna medida, como contribuyentes de capital financiero, capital relacional y capital de conocimiento en los mercados de dicho pais. Un fondo extranjero puede llegar a interesarse en invertir en empresas originadas e incluso enfocadas a un pais en particular, tanto por lo meritos intrinesecos del proyecto como por las condiciones macroeconomicas del lugar, pero siempre pondra como condicion indispensable que existan jugadores locales arriesgandose igual que ellos. Los americanos lo describen de manera cruda y simple: “put your money where your mouth is”.
  2. Aunque inicialmente los primeros inversionistas que participan en este tipo de “proyectos de Internet” suelen ser gente con cierta experiencia en el sector, a largo plazo es vital atraer inversionistas “mainstream” que validen los modelos para que trasciendan modas pasajeras o de nicho. Resulta crucial eliminar la connotacion exotica u obscura que aun rodea a este tipo de startups de tecnologia, si es que se pretende lograr desarollar un ecosistema sano y con profundidad, que permita a Mexico la transicion a la Economia Digital.

Dados los mediocres rendimientos de las bolsas mundiales en la ultima decada (y que desacreditaron el cliche de que a largo plazo la inversion en bolsa siempre paga) los inversionistas mexicanos han buscado desde hace años instrumentos alternativos de inversion como los bienes raices o las franquicias en diversos giros mercantiles.

Se ha iniciado una etapa que durara 5 a 10 años, donde se presentaran oportunidades historicas de inversion que haran parecer a los negocios de terrenos, edificios y franquicias de pizzas, como juegos de niños (ver post “Porque invertir en olas y no en empresas“).

Marc Andreessen -uno de los managers del fondo de Venture Capital mas reconocido en EUA-  afirma que estamos en medio de uno de los mas amplios y dramaticos cambios tecnologicos y economicos de la historia, donde las empresas de software estan posicionadas para tomar grandes porciones de la economia. Marc argumenta que cada vez mas frecuentemente grandes empresas e industrias son operadas a partir de software y entregadas al cliente como servicio online (desde peliculas, la agricultura o la defensa nacional). Muchos de los nuevos ganadores en esta nueva ola son empresas de tecnologia al estilo Silicon Valley, que invaden y ponen de cabeza a estructuras de industrias muy establecidas.

Sin embargo cuando tratamos de explicar a “inversionistas mainstream” estos hechos que ya se estan manifestando en otros paises con la disrupcion de mercados como el financiero, la educacion, el retail o la  publicidad, provocadas por startups que rapidamente alcanzan ventas, rentabilidades y valuaciones impresionantes, nos encontramos a veces con una respuesta un tanto burda, aunque muy sincera: “No entendemos de negocios en Internet, por lo tanto gracias, pero pasamos”.

El proceso de educacion y evangelizacion al publico en general que debemos de realizar todos los participantes de este incipiente ecosistema, debe ser una actividad permanente; pero esta solo sera catalizada verdaderamente cuando surjan en el pais casos de exito rotundo medidos en eventos de salida multimillonarios. La avaricia es mas fuerte que el miedo a lo desconocido.

Para hacer una contribucion a este proceso de educacion, a continuacion señalamos los 6 mitos mas comunes sobre los “negocios de Internet”:

Mito#1: Esta surgiendo una nueva burbuja del tipo DotCom.

Muchos inversionistas aun recuerdan la “exhuberancia irracional” de finales de los 90s con las empresas “dotcom”, que sin fundamentos financieros e incluso a veces sin ventas, tenian valuaciones  exhorbitantes que finalmente se colapsaron estrepitosamente en el 2001, provocando perdidas sustanciales de patrimonios. Mas alla de los fallidos e incluso a veces ridiculos modelos de negocio que se experimentaron en esa epoca, habia tambien una razon estructural que realmente impedia que esa ola se convirtiera en una mega ola: la poca profundidad y fuerza que tenia. En esa epoca habia en todo el mundo  360 millones de usuarios de Internet, conectados una hora al dia a traves de precarias conexiones telefonicas. Hoy existen 2,500 millones de usuarios de Internet en el planeta, conectados 24 horas al dia a traves de anchos de banda crecientes. Esto representa un incremento de la penetracion del Internet del  16,000% en una decada.

Mito #2: Las empresas basadas en Internet no tienen utilidades

A diferencia de sus predecesoras “dotcom”, las nuevas empresas exitosas y disruptoras basadas en software tienen ahora modelos de negocio muy solidos, crecimientos de ventas espectaculares, acompañados comunmente de rentabilidades muy altas. Facebook o LinkedIn empezaron a cotizar en bolsa con volumenes de ventas y utilidades envidiables aun para empresas tradicionales.

Mito#3: Las startups de Internet son negocios tecnologicos (ergo: solo los tecnologos les entienden)

Hablar de negocios tecnologicos o incluso de negocios de Internet, constituye una forma primitiva de referirse a proyectos con una  amplia variedad de formatos que pueden tomar este tipo de empresas. Hoy podemos distinguir empresas de Internet tradicional basadas en el ya viejo Web (al estilo de Yahoo o Ebay), startups que operan exclusivamente en ambientes moviles (como Instagram o Apps medicas) e incluso “empresas digitalizadas” que pueden tener un fuerte componente tradicional (manufactura, retail,etc) pero adoptan modelos digitales (sobretodo de distribucion) que las pone en una categoria aparte. En los proximos años sera cada vez mas dificil de distinguir aquellas empresas 100% digitales , de aquellas “digitalizadas”. El corolario de esta premisa es que aquellos inversionistas y empresarios que creen estar ajenos y a salvo de la Revolucion Digital por el hecho de encasillar estos proyectos en el nicho de “tecnologicos” o “digitales”, pronto veran disrupciones en sus mercados tradicionales por empresas nuevas y existentes que digitalicen sus productos y canales de distribucion, por solo hablar de dos factores criticos.

Mito #4: Las startups de Internet son de alto riesgo

Es cierto que el riesgo de cualquier nueva empresa es alto y mas aun cuando esta implica una nueva categoria de producto o servicio en el mercado. Sin embargo el riesgo mas alto en cualquier proyecto es siempre la aceptacion del mercado. En este sentido el tipo de proyectos basados en software tienen dos ventajas que no presentan negocios tradicionales (restaurantes o una planta manufacturera, por ejemplo): se pueden realizar experimentos muy baratos y cientificamente documentados antes de llegar a escalar el modelo de negocio e invertir seriamente en el proyecto. En este sentido podriamos decir que los negocios de Internet tienen un perfil de riesgo menor al de proyectos tradicionales, que son mas intensivos en capital desde el inicio y mas dificiles de probar de manera digital.

Mito#5: Es dificil entender donde esta el negocio en los startups de Internet

Hay que reconocer que este mito tiene un cierto fondo de verdad, en tanto que muchos emprendedores en esta area carecen de la madurez para resumir en terminos de negocios donde esta el modelo y los “drivers” de crecimiento y rentabilidad. Existe una cierta responsabilidad compartida con los fondos, incubadoras y demas entidades dedicadas a desarrollar estas empresas, para explorar, experimentar y poder sintetizar respuestas a estas preguntas basicas de cualquier inversionista. Sin embargo en nuestra experiencia el denominador comun de cualquier proyecto de Internet interesante, con alto potencial y digno de recibir inversion, acaba siendo siempre un nuevo modelo de distribucion. Esto generalmente aplica a cualquier mercado: salud, retail, servicios legales, servicios financieros, medios de comunicacion, viajes o manufactura. El Internet, y mas recientemente la revolucion de dispositivos moviles, han trastocado para siempre muchos canales de distribucion tradicionales, altamente ineficientes y descontextualizados. Si un inversionista analiza cualquier proyecto de Internet bajo la optica de la ventaja competitiva en el canal de distribucion, no se necesita ser experto en sistemas o matematicas aplicadas para evaluar su potencial.

Mito#6: Las startups de Internet son un negocio del futuro lejano

La falsedad de este mito es comprobable solo observando el dramatico cambio en el comportamiento de los usuarios de cualquier edad ante los dispositivos moviles: los han convertido en una extension de su propia persona, cambiando para siempre sus habitos de consumo, de busqueda, entretenimiento y comunicacion. En este sentido los consumidores en el 2004 practicamente se comportaban igual que en  1940, por lo que no tiene precedente historico el cambio de patrones de comportamiento en menos de una decada. Por el lado de los negocios vemos señales claras  de que los cimientos de muchas industrias estan sucumbiendo, como lo es el hecho de que mas de la mitad de los periodicos en Estados Unidos solo se publican ya dos o tres veces a la semana por incosteables. Asi mismo las grandes cadenas de retail como Sears o Best Buy tienen serios problemas de supervivencia. El cambio esta sucediendo de manera acelerada e irreversible. Y aun si con las razones previas un inversionista “mainstream” decidiera no participar en inversiones relacionadas con Internet, debiera entender al menos el nuevo fenomeno de la Revolucion Digital para poder evaluar si sus inversiones en proyectos tradicionales pudieran llegar a tener un componente de riesgo ignorado en su due dilligence.

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