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¿Paso la moda de “Consumer Internet” ?¿Las “enterprise startups” son lo nuevo?

Posted on 26 diciembre, 2012 | 4 Comments

consumer-vs-entreprise

Hace un año analizamos en varios posts ( Internet Startups ¿se Olvidan del Sector Enterprise?, ¿Hay startups buscando la oportunidad de US$1.8Trillones en TIs? , Guia del Inversionista para clasificar startups de Internet ) las diferencias mas importantes entre startups enfocadas a mercados de consumo y aquellas con una vocación hacia el mercado empresarial que en Estados Unidos se ha denominado “enterprise” y que excluye a las PyMEs.

En dichas contribuciones haciamos incapié en lo atractivo que resulta dicho mercado enterprise (constituido mayormente de nuevos servicios, productos y software habilitados por la Revolución Digital ) a la luz de las condiciones de disrupción tan evidentes en mercados dominados todavía por competidores que están atados de manos por sus exitosos modelos de negocio (léase Microsoft, Oracle, HP, Dell, Symantec, CA y muchos más).

Recientemente Fred Wilson, un famoso inversionista de la firma Union Square Ventures de Nueva York, anunciaba el fin de la era de inversión en startups enfocadas a mercados de consumo y el redireccionamiento del capital (y por ende de la atención, talento y esfuerzo) a los proyectos orientados al mercado enterprise. Fred Wilson lo resumía en:

“…the momentum/late stage investors have moved from consumer to enterprise. There is a large pool of money in the venture capital asset class that is opportunistic, momentum driven, and thesis agnostic. This pool is driven largely by the public markets. This pool of capital was “all in” on consumer web/social web in the 2009-2011 time frame. It drove a lot of activity throughout the venture capital markets because each layer of the VC stack (angel, seed, Srs A, Srs B, Srs C, etc) needs to be aware of what the next layer up wants to fund. When the momentum/late stage wanted web/social, the layers below gave them web/social. now that the momentum/late stage wants enterprise, we should expect the layers below to give them enterprise.”

Mas allá de sus méritos como VC (invirtió en Tumblr, FourSquare, Twitter y otras startups de consumo muy exitosas, pero tambien en algunos proyectos donde se tiraron mas de 500 millones de dólares de manera irracional, como StarMedia a finales de los 90s), Fred Wilson no ha fundado ni operado alguna vez una empresa de manera directa. Por lo anterior su perfil refleja muy bien el común denominador de los inversionistas profesionales de firmas de VC y bancos de inversión: el capital institucional  es eminentemente administrado por “seguidores” (a esos se refiere Wilson elegantemente con el término “momentum investor”) y si por alguna razón sienten que el dinero mas fácil está en otro lado, irán en grupo con su capital y limitado tiempo de atención, a esas nuevas “verdes praderas”.

Posiblemente como respuesta al post de Fred Wilson otro inversionista de gran reconocimiento, Chris Dixon, escribió un artículo denominado “The Product Lens”. Chris Dixon, quien además de haber sido inversionista en Pinterest, DropBox, FourSquare y StackOverflow, si cuenta con experiencia fundado y dirigiendo empresas propias (SiteAdvisor, empresa de seguridad informática aquirida en 2006 por McAffe por US$80 millones). Dixon explica que existen dos mercados para las startups que están relacionados, pero solo parcialmente:

1) el mercado Startup-Inversionista (Financiamiento)

Este es el espacio donde los emprendedores deben de vender y crear proyectos que puedan ser financiables por un VC (que no necesariamente es lo más apropiado para el emprendedor ni para el tipo de proyecto propuesto). Las leyes de la oferta y la demanda aplican de manera clara: los proveedores (emprendedores) entregan los productos (startups) que los clientes solicitan (VCs). Si hay capital en exceso, los precios (valuaciones) se inflan y la calidad baja. Si se presentan condiciones restrictivas de acceso al financiamiento de riesgo, el inversionista impone bajas valuaciones, asi como se vuelve mas exigente en proyectos y emprendedores de muy alta calidad. Sin embargo el monto total de capital disponible en los fondos de VC se mantiene relativamente constante dadas las características de largo plazo de los fondos que levantan los VCs (con horizontes de 7 a 10 años al menos). Lo que ocurre normalmente es que en la vida de un fondo se presentan ajustes donde se cambian los recursos de un sector de mercado a otro, o bien si las restricciones del fondo lo permiten, de una etapa a otra (capital semilla a capital de crecimiento).

Dixon explica también que cuando los VCs abandonan un sector, históricamente han sido buenas épocas para startups que logran levantar capital, ya que la competencia es baja pero la demanda de los clientes sigue creciendo. Chris afirma que estas etapas donde el capital es escaso para un sector, coincide muchas veces con grandes cambios en plataformas de gran impacto, que los VCs no logran percibir, pero emprendedores inteligentes captan.

2) el mercado Startup-Cliente (Producto)

El único mercado que sostiene en el largo plazo a una startup y le permite volverse una gran empresa, es aquel en el cual hay suficientes clientes que pagan por sus productos o servicios.

En este sentido Dixon dice que hay que ver el mundo a través del lente del Producto y no del Financiamiento. Chris explica que a veces el lente del Producto guía hacia las mismas conclusiones que el lente del Financiamiento, pero otras no sucede así.

Sobre el tema del inicio de un periodo de financiamiento reducido para startups enfocadas al consumo y el “pivoteo” hacia aquellas orientas al mercado empresarial, Dixon explica: “El lente Financiero argumenta que durante los últimos 5 años se han sobre-financiado a startups de consumo y en cambio el capital a las empresariales ha sido escaso. Por tanto hay que corregir ésto, especialmente cuando los IPOs de Enterprise Startups se han desempeñado mucho mejor que las Consumer Startups”.

En cuanto al lente de Producto, Chris acepta que para el  Consumer Internet no-móviles (basado en Web), el lente Producto y el lente Financiero coinciden en la visión.

Sin embargo para el nuevo mundo de los dispositivos móviles, los dos lentes tienen visiones totalmente opuestas. El Financiero dice: “billones de dólares se han invertido en Apps móviles. Se ha vuelto un negocio de “hits” y muy pocos casos de éxito respaldados por VCs han surgido”. El lente de Producto dice: “la plataforma de smartphones empezó apenas hace cuatro años con la tienda de Apps de Apple. Esto es claramente una plataforma nueva con profundas repercusiones en casi todos los mercados. Las nuevas plataformas y sus aplicaciones toman decadas para mostrar todas sus posibilidades. Sería sorprendente y contrario a todos los patrones históricos, si la evolución de la plataforma móvil ya se hubiera completado”.

Dixon explica que esta última afirmación no va en contra del sentimiento de los VCs hacia esta nueva plataforma móvil. El camino será complejo, con bajas utilidades al inicio y modelos de negocio en evolución, todo esto acompañado de financiamiento limitado. Pero el móvil claramente esta apenas empezando y es una de las disrupciones mas importantes de los últimos 100 años.

No podemos ignorar el cambio de patrones de financiamiento de Startups en EUA, ya que como dice Wilson, la cadena de valor de finaciamiento de startups esta ligada desde el capital semilla hasta las IPOs.

Sin embargo existen diferencias estructurales entre los ecosistemas emprendedores y de  capital de riesgo en Latinoamérica y otras regiones del mundo, contra el muy desarrollado sistema americano, y en especial el de Silicon Valley.

¿Cuales son las repercusiones en Latinoamérica de estos movimiento tectónicos en Estados Unidos en el campo del Venture Capital?

1) No hacía ningún sentido antes y ahora menos (que es ir a contraflujo),  desarrollar e invertir en startups enfocadas al consumo que sean copias baratas de modelos americanos de dudosa probablidad de éxito. Adios a las Apps para restaurantes y bares; a los servicios para compartir fotos y videos;  a modelos simplistas de e-commerce (cupones o productos de consumo sin diferenciación); ventas de boletos de eventos públicos; y otros tantos ejemplos que desafortunadamente plagan el ecosistema latinoamericano a veces poco imaginativo y ambicioso. Desafortunadamente veremos la desaparición de muchas incubadoras y fondos semilla latinoamericanos (y uno que otro de Silicon Valley) que con modelos “spray and pray” pretendían suplir calidad por cantidad.

2) El mercado global entreprise es claramente una gigantesca oportunidad (US$1.8 Trillones) pero también implica retos mas complejos que exigen un ecosistema mas sofisticado. Los emprendedores con mas ganas que talento, los VCs improvisados y los consultores/mentores “motivacionales” no tienen cabida en este ambiente mas exigente.

3) Como Chris Dixon explica, a pesar de la visión de corto plazo de los VCs americanos, el Consumer Internet no está muerto, todo lo contrario. Los próximos 5-10 años verán nacer a los nuevos titanes del mercado de retail, de medios, servicios financieros y otros tanto sectores de consumo. La diferencia es que este potencial se concentra en algunas areas que a mi juicio tienen posibilidades de recibir inversión y crecer de manera descomunal (dadas las disrupciones tan profundas que cambian las reglas del juego), como son:

  • servicios avanzados para dispositivos móviles (mas allá de juegos o redes sociales) tales como inteligencia artificial aplicada, medicina preventiva, portales con servicios integrados, etc.
  • integración de servicios de marketing y “media”  móviles con medios tradicionales (radio, TV, BTL o marketing Below The Line); y nuevos (TV interactiva, Google Glasses, Interfaces en Automóviles, etc.)
  • plataformas híbridas de comercio electrónico (online/offline), asi como las que permitan la desagregación de la cadena de retail.
  • utilización de modernas herramientas digitales (web y móviles) para cambiar paradigmas de distribución en grandes mercados como salud, educación, servicios financieros y telecomunicaciones.

4) Estos cambios también abren una necesaria e interesante diversificación en adición a los fondos de VCs como fuentes de financiamiento para proyectos de startups de consumo: las empresas incumbentes en los mercados con potencial de ser afectados por la Revolución Digital. Estas empresas ya empiezan a invertir y seguramente lo harán en un futuro con mayor interés y menor competencia, en estas nuevas startups que amenzan su futuro pero al mismo tiempo constituyen un mecanismo de defensa y evolución hacia las nuevas condiciones del mercado. Estas grandes empresas invierten en startups como una manera eficiente de “outsourcear la investigación y desarrollo”, sin caer en las restricciones que les impone el Dilema del Innovador.

En el caso de México es sumamente importante tomar nota de estos cambios globales de tendencia en Venture Capital. Considerando que apenas hace 2 años se empezaron a dar los primeros pasos formales  e informales para crear este incipiente ecosistema de startups, es crucial madurar de manera acelerada de los enfoques ingenuos y un tanto “románticos” que han prevalecido en el emprendimiento enfocado a los mas llamativos mercados de consumo, hacia problemas mas reales y seguramente mucho mas complejos de resolver, que incluyen el mercado empresarial pero también a los mercados de consumo, bajo la óptica de proyectos de mas trascendencia.

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Kleiner Perkins: ‘If There Is No Risk, You Have Already Missed the Boat’

Posted on 6 diciembre, 2012 | Leave a comment

La Universidad de Wharton en Estados Unidos publicó un artículo ( ver post original aquí) donde Tom Perkins, socio fundador de una de las primeras y mas prestigiosas firmas de Venture Capital (VC) del mundo, explica su experiencia de 40 años en esta industria tan particular y sobre temas generales de emprendedurismo.

Considerando la reputación de la firma  creando un altísimo valor para sus inversionistas y la economía de Estados Unidos en general (sus inversiones incluyen Facebook, Google, Intel, Amazon, Verisign, Symantec, Tandem Computers, Genentech, Compaq y AOL, entre otras), considero relevante resumir algunos puntos claves de dicha entrevista:

1) La regla fundamental y frecuentemente olvidada por la industria del VC, es que  deben haber altos riesgos. Esto es clave para el éxito. Si no hay riesgo, ya “perdiste el barco” desde el arranque. Alguno de tus competidores seguramente si tomará ese riesgo y llegará mucho antes y mas lejos que tú.

2) Una nueva compañía para ser exitosa en gran escala, necesita traer al mercado una mejora de al menos 10 veces (en desempeño, reducción de costos, etc.) contra lo existente. De ahi la necesidad de tomar riesgos altos para aspirar a esas mejoras disruptivas.

3) Toma grandes riesgos, pero cuidadosamente

4) Asumir riesgos no se traduce en “quemar el dinero de inversionistas” en apuestas irracionales que sigan la filosofía de algunos nuevos VCs, de “spray and pray”.

5) Las inversiones inteligentes deben preveer realizar pruebas tempranas y de bajo costo sobre las ideas con las que se pretenda construir el proyecto, para asegurarse de que tengan una viabilidad mínima.

6) Es importante estructurar la inversión de manera que el riesgo mayor (normalmente la aceptación del mercado) este al inicio y no al final.

7) Dave Packard (fundador de Hewlett Packard, quien fuera su jefe y mentor), decía que el emprendedurismo exitoso siempre esta asociado a un individuo con un fuerte liderazgo que guíe a la organización a través del largo y peligroso camino hacia el gran éxito.

8) De manera similar las decisiones en las firmas de VC no deben ser tomadas por un comité. Perkins dice: “Un comité es como un convoy; se mueve tan rápido como el mas lento de sus miembros”.

9) Perkins criticó la moda actual en Wall Street y Silicon Valley que empuja a las empresas tecnológicas que salen a Bolsa con una oferta pública inicial de acciones (IPO), a las mas altas valuaciones y con las mas grandes emisiones posibles, no dejando mucho espacio de apreciación en el corto plazo para los inversionistas secundarios y provocando que sus acciones caigan casi de manera inmediata para desaliento del público en general, pero para beneficio de los inversionistas iniciales.

10) Al ser cuestionado sobre si los VCs prefieren tener un equipo directivo bien armado antes de fondear una compañía, o si están satisfechos con un negocio potencial que sea una buena idea, respondió un tanto a contracorriente de la mayoría de sus colegas en Silicon Valley. Perkins esta mas interesado en la idea que en el equipo directivo y de fundadores. Perkins dijo: “¿Porque alguien de alto calibre estaría interesado en unirse a un startup de alto riesgo? Esto es una etapa muy temprana y peligrosa. Lo que necesitas es desarrollar la idea, quitar los riesgos mayores al inicio, meter el dinero inicial, y ya después desarrollar la compañía. En ese punto, agregó, se puede traer al personal adecuado o complementario a los fundadores originales.”

Con base en las premisas de inversión de esta gran firma de VC de Silicon Valley, podemos realizar una comparación con el estado de la naciente industria de VC y capital semilla en México, que se mueve entre los dos extremos del enfoque al manejo del riesgo, y le hace falta llegar a un punto medio, como el planteado por Tom Perkins.

1) Entre los pocos fondos de VC en el país existe una alta aversión al riesgo y sus decisiones son tomadas en comité. Esto tienen el efecto de reducir sustancialmente la cantidad, calidad y potencial de los proyectos donde invierten, haciendo imposible que estas firmas cumplan a sus inversionistas las tasas internas de retorno esperadas. Adicionalmente, y esto sería el tópico de un post separado, la “seguridad” de invertir en proyectos tradicionales de mayor tamaño y más predecibles (por ya contar con flujos de caja proyectados) es en muchos mercados,  una realidad que puede ser pasajera rápidamente ante el embate y magnitud de los cambios provocados por la Revolución Digital, hoy en toda su fuerza (ver un excelente post de Mary Meeker, tambien de la firma Kleiner Perkins, sobre el tema).

2) Del otro lado del espectro se hallan cada vez mas “fondos de capital semilla”, incubadoras, consultores y un creciente ecosistema de proveedores de servicios que de manera superficial fomentan la creación de startups con el negativo enfoque de “spray and pray”, tratando ilusamente de lograr éxitos relevantes al compensar la falta de calidad y validación de las ideas, con el alto volumen. Esto también es negativo para el ecosistema embrionario ya que en el mediano plazo la mayoría de los fundadores de esas “empresas” y sus inversionistas, sufrirán grandes reveses y desarrollarán una aversión a este tipo de instrumentos de inversión, que realmente son una alternativa interesante (si es manejada con la diversificación y metodología adecuada) ante los pobres rendimientos en empresas o proyectos tradicionales.

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La Etapa mas Peligrosa de una Startup: cuando se vuelve una Empresa

Posted on 19 noviembre, 2012 | Leave a comment

En Silicon Valley y el resto del mundo se habla mucho de temas como : Customer Development, Lean Startup, Business Model Canvas, Pivots, Minimum Viable Product, “hackatons”, cultura emprendedora y otros mas.

Sin entrar al debate de las aportaciones reales que cada uno de los aspectos anteriores pudiera tener en el éxito de un startup, la etapa de 6 a 12 meses de incubación normalmente se centra en concebir una idea con alto  potencial; validar las hipótesis iniciales al encontrar un cliente, producto y mercado; así como plantear los canales de distribución que permitan un escalamiento del negocio a futuro.

Después del proceso de conversión de idea a una startup exitosa, mucha gente asume que seguidamente vendrá una etapa de escalación donde la empresa inicia el crecimiento sostenido de sus ventas, de una manera casi automática y que el mayor riesgo ya ha sido eliminado.

Sin embargo así no sucede en el mundo real y poco se habla sobre que acontece después de ese periodo de incubación y que dentro  de la evolución de una startup a una empresa, es una etapa igual de crucial que la incubación (a no ser que los fundadores se quieran quedar permanentemente jugando al “startupero”: Ver el Síndrome de Peter Pan”).

Esta parte de la vida temprana de una startup no se puede considerar todavía escalación (en el sentido de una consolidación de la operación y un crecimiento acelerado),  sin embargo es un periodo muy corto de aproximadamente seis meses donde se empiezan a definir las estructuras operativas, se inicia el posicionamiento de la empresa en el mercado, se acaba por definir la cultura a largo plazo del startup y se recluta a la primera ola de empleados, algunos de los cuales llegan a ser indispensables para el futuro y realizan grandes contribuciones en la etapa de escalación.

Podríamos llamar a esta segunda etapa “El Paso de la Muerte”, como un símil de una suerte de la charrería mexicana así llamada y que consiste en que un jinete brinque de un caballo a otro en plena carrera, lo que requiere de una gran experiencia y sincronización, además de un trabajo en equipo con otros charros que ayuden a coordinar la maniobra tan peligrosa.

Esta etapa de “El Paso de la Muerte” es doblemente complicada por las siguientes razones:

1) Existe un riesgo grande que la startup se quede en eso (como una entidad de aprendizaje en búsqueda de un modelo de negocio escalable) y no evolucione a una empresa donde se asume que ya se definieron las variables principales y ahora se debe concentrar el esfuerzo en construir los cimientos del futuro.

2) El perfil de dirección para esta etapa es muy escaso: El fundador poco experimentado tiende a malentender la informalidad como un indicador de la flexibilidad, mientras el “director” profesional con experiencia corporativa fácilmente puede ahogar a la empresa con innecesarias políticas y controles que son contraindicados en esta etapa pre- escalación.

Esta es una de las áreas de mayor contribución a una startup de los fondos de Venture Capital exitosos: entender claramente las diferencias entre una startup exitosa (pero aun incipiente) y una empresa madura, apoyando firmemente al fundador primerizo en la decisiones críticas en esta etapa relacionadas con la contratación de personal clave, el establecimiento de alianzas comerciales y la venta a los primeros clientes, así como el desarrollo de las bases operacionales de la empresa donde se empiece a privilegiar la excelencia operativa sobre el aprendizaje caótico que caracteriza a las startups.

En México y Latinoamérica se habla mucho de las incubadoras y como adoptar las mejores prácticas de Silicon Valley a esta región, pero prácticamente nadie reconoce (o entiende) que el éxito de las grandes startups americanas como Google, PayPal, Facebook o Twitter, ha estado grandemente asociado a las aportaciones estratégicas que VCs de primer nivel como Kleiner Perkins, DFJ o Andreessen Horowitz hacen a sus empresas en esta etapa de “El Paso de la Muerte”.

Y tal vez esta falta de entendimiento en Latinoamérica sobre que se requiere en este momento de la vida de las startups sea provocada por la falta de experiencia operativa de los manejadores de fondos de inversión ”early stage” en la región, muchos de los cuales nunca han creado startups y menos las han convertido en empresas escalables de alto impacto.

Desde mi punto de vista ésta es una de las deficiencias mas graves de los nacientes ecosistemas latinoamericanos y que no podrán ser resueltos con todos los libros juntos de Steve Blank, Eric Ries y otros autores de moda en Silicon Valley.

 

 

 

 

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Innovation in VC will come from outside of Silicon Valley

Posted on 24 junio, 2012 | Leave a comment

There has been an ongoing debate for the last 5 years on whether or not the VC (Venture Capital) model is broken, as reflected in the poor performance of this asset class during the last decade against comparable public stock indexes or their IRR (Internal Rate of Return).

A high concentration of the sector´s returns from very few elite Venture Capital firms and the disappearance of mediocre VCs unable to raise new funds, unmistakably signal that the rules of the game have fundamentally changed.

Some of these structural transformations in the Venture Capital industry are:

  1. The initial costs of launching Internet-enabled startups have dropped 50 times in the last decade. What used to require one million dollars in seed capital just to begin testing the concept; now can be done with twenty thousand dollars. These highly “capital-efficient” startups combined with the enormous opportunities created by structural disruptions of large markets, represent today one of the most attractive areas of investment. This is clearly reflected in the amount of funds that this asset class has attracted in the last couple of years.
  2. Information Technology is becoming a commodity. Low cost and universally-available modular software components allow a small group of developers to build sophisticated products over a weekend. By the same token, engineers are becoming commoditized as well.
  3. New methodologies from Silicon Valley allow a scientific approach to market and product validation in a very short period of time, reducing considerably the prime risk in any startup: market acceptance.
  4. The decline of these entry barriers has altered the startup ecosystem, where traditional angel investors are losing access to deal flow that is captured (or even generated) earlier by incubators, and the subsequent follow on investments are provided by institutional “super-angels” in lieu of VCs. The new players (incubators and “super angels”) are taking advantage of the more dynamic environment by substantiating higher returns on a broader base of startups funded (instead of the 3-4 deals per year typical of old-school VCs); and on potential early exits that capital-efficient startups allow (against the home runs that VC relied upon for generating the bulk of their IRR).
  5. The changes described above have been initially evident for Internet-based startups, but as the inescapable Digital Revolution permeates the rest of the economy; they will affect practically all types of business endeavors. Eventually every new business project will be “Internet-enabled”, even if it is more clearly associated to manufacturing, retail, healthcare or finance. Some people still refer to Internet startups as “digital companies”. In the short terms there will only be “digital” and “digitalized” businesses. They will have in common one key driver: Distribution. This is where the Internet, Mobile and Social Networks have radically transformed the business landscape.
  6. The intensity of this 21st Century “Industrial Revolution” is overwhelming; this is not a new version of the dot-com bubble from the 90´s. This time the size of the wave is several hundred times greater than a decade ago and will cause an era of creative destruction where exceptional investment opportunities will begin to appear in large markets.

Disruptive innovation frequently comes from serving the “non-consumers”, which did not have access before to the existing product or service offering. It is very likely that genuine innovation in the Startup/VC industry will arise outside of Silicon Valley, from emerging markets with nascent ecosystems and limited resources, like Mexico.

Startup Factory, the first modern Internet incubator and early-stage seed fund in Mexico has been operating since 2010 in an embryonic ecosystem, which has forced it to adapt and discard conventional premises from Silicon Valley, as well as to create new models that ultimately reflect the current global investment realities. Relevant pieces of this learning are:

  • Selecting the right market is the foremost step for any high-impact startup. This rarely can be done properly by immature founders; this is where Incubators and VC firms can bring a lot of value. Even famous Silicon Valley incubators like Y Combinator that operates in mature environments, recently requested founders to carry out projects originated by the incubator itself.
  • The cost of experimentation to find a relevant problem within a market, identify the customer, the distribution channels and the preliminary solution, is much lower in emerging markets vs. Silicon Valley. Under these conditions it makes more sense to have a “testing laboratory” for projects without founders, and once the validation has occurred, bring in the founders with the right profile. This approach has also strong implications in the IRR of the early-stage VC fund, as a much higher equity position can be negotiated with the founder, as it has been demonstrated by successful incubators with internally-generated projects, such as Idealab in the U.S.
  • Engineers as startup founders are oftentimes overrated. If the incubator has a strong inhouse staff of technical resources for all the different projects, a business founder (not necessarily an MBA) with a practical understanding of technology applications and industry experience, can oftentimes produce much better outcomes.
  • The seed capital provided by incubators (around US$20 thousand) has to be automatically followed by a second post-seed round of US$150k to US$300k. If this does not happen in almost a continuum, the startup can easily die. This is the reason behind Y Combinator´s automatic US$150k convertible-debt facility to all their “startup graduates”, as a way to assure they will have a minimum runway to go on until the next, more likely, VC round. And this is one of the most critical funding gaps in emerging markets: spreading small bets in several projects is fun and sexy; waiting for the startup to generate significant sales and profits to put a couple of million dollars is comfortable for the VC; but injecting a few hundred thousand dollars into a company that still needs to demonstrate its feasibility is where few people want to take a chance. This phase needs to be highly compensated; it is the crucial leap of faith.
  • Typically over 60% of the value of these capital-efficient startups should be captured by the investors at the seed and post-seed stages, following the premises described above. By the time a more traditional VC round (US$2-3 million dollars) would normally happen to capture 20-30% of the equity, it is possible that the startup would reach a valuation that would not make sense any longer for the VC or that would exceed the amounts that the fund covenants allow them to allocate (especially in emerging markets with small VC funds). This new generation of startups is growing very fast, reaching in a few years distribution levels (and the associated pre-money valuations) that other companies developed in decades. The time to capture the bulk of the value from this new generation of companies is at the early stage where the risk/reward factor is the optimal. This is the main reason we are experiencing a global rush into early stage investment.
  • Operating in emerging markets forces you to think out of the box. One area that Startup Factory is actively exploring is erasing the artificial boundaries of digital and “bricks and mortar” businesses, experimenting with “digitalized” companies as explained above; that could include retrofitting existing companies acquired under a traditional private equity approach, and then repositioning their brands and assets with enhanced digital distribution channels.

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Un Pequeño Secreto de Silicon Valley: La Red Oculta de Amigos

Posted on 7 junio, 2012 | 1 Comment

Kauffman Foundation, una de las instituciones mas respetadas en el mundo del emprendedurismo y Venture Capital en Estados Unidos, ha publicado en fechas recientes varias opiniones que buscan desmitificar tanto al mundo del Venture Capital como a Silicon Valley.

El reciente post en su blog titulado “Silicon Valley’s Secret: Friends Selling to Friends” , pone en evidencia un aspecto poco divulgado de porque existe tanto dinamismo y liquidez en los eventos de salida de las compañias fundadas en Silicon Valley, lo que se torna en un circulo virtuoso que regresa en forma de mas creatividad y mas startups iniciadas.

La Fundacion Kauffman describe lo evidente: que la calidad de las empresas es muy alta porque tambien es muy alto el perfil de los emprendedores que ahi se concentran. Pero agrega una razon no tan obvia y posiblemente que nadie en Silicon Valley quisiera reconocer abiertamente. Que una parte importante de ese exito es una forma de relacion humana simple y semi-incestuosa de “amigos venden a amigos”. Esto lo explican asi (dejo la version en ingles para no desvirtuar la idea central):

So much of what happens in the Valley goes like this: Someone starts something, and it gets some investment. It works, or semi-works, and then the investors and founders go looking for a buyer, which they often find at a company where they sold a previous company, perhaps even to the founders of that company, now ensconced (Webster Dictionary: established or settled in a comfortable, safe, or secret place) at that other company. Hey, you should see this portfolio company, they say, you guys might be interested. And it get even more entrenched than this, with a VC holding at a board seat at a larger company, especially a public one, and using that to vend in portfolio companies, sometimes in surprisingly large numbers.It’s friends selling to friends, and a) it works, and b) adds liquidity to an illiquid market — even if it isn’t always clear that it is in shareholders’ best interests at the acquiring company. Nevertheless, It makes a big difference in an investing business where too often the outcomes are binary. Most areas and regions don’t have the “friends selling to friends” exit avenue available, and it helps explain why, in turn, they aren’t able to achieve Valley levels of investing “success”. 

Las redes sociales no iniciarion con Facebook ni con MySpace, existen desde tiempos inmemoriales como una forma de proteccion y apoyo mutuo entre seres humanos.

Aun hoy en dia comunidades construidas alrededor de valores u origenes comunes (las comunidades judias o libanesas en Mexico) tiene un gran poder economico y una extensa red de “amigos” que se apoyan mutuamente en los negocios.

Por tanto no es sorprendente que esto se de en Silicon Valley con la comunidad “semi-incestuosa” de emprendedores, inversionistas angeles y manejadores de fondos de VC, que forman un circulo cerrado e informal donde solo se entra por recomendaciones personales de miembros existentes (las mas de las veces), o bien por casos extraordinarios donde el emprendedor alcanza grandes logros sin el apoyo de la “red de amigos”.

Asumiendo que la Kaufmann Foundation sepa de que esta hablando (esta fundacion se creo a mediados de los 60s, tiene $2,ooo millones de dolares en activos y se ha dedicado por decadas al estudio y promocion del emprendedurismo o entrepreneurship en Estados Unidos), algunas de las conclusiones que se podrian derivar de esta revelacion, son:

  1. Es ingenuo para un emprendedor que este fuera de Estados Unidos (incluso dentro de EUA pero en alguna ciudad alejada de Silicon Valley), pensar que su startup va a ser considerada por los poderosos de San Francisco y San Jose California, para efectos de inversion.
  2. La red de amigos en Silicon Valley mejora sustancialmente las probabilidades de exito para las startups del tipo C2C (por ejemplo redes sociales) y las B2C enfocadas a herramientas analiticas dentro de dichos modelos fundamentales de negocio (ver post “ Guia del Inversionista para Clasificar Startups de Internet: Taxonomia de Modelos de Negocio”), ya que ahi es donde Silicon Valley ha logrado mayores exitos (y por tanto mas fundadores exitosos que han ingresado a la red).
  3. Las startups en otras latitudes deben buscar su vocacion especifica en ciertos modelos de negocio dentro de la taxonomia de startups de Internet, y con esas ventajas comparativas empezar a crear un circulo virtuoso y su propia “red de amigos”. Nueva York por ejemplo, se ha especializado en startups B2C relacionadas con retail, moda y media, por la cantidad de talento local en esos mercados, y el efecto de retroalimentacion positiva se ha iniciado, dandoles una ventaja competitiva.
  4. Los ecosistemas de startups de Internet en otros paises tienen la ventaja de poder tropicalizar (manera elegante de llamar a a la clonacion) modelos ya probados en Estados Unidos y con base en eso iniciar el circulo virtuoso en sus propias “redes de amigos” locales. Ese ha sido parte de la explicacion para el exito de la comunidad emprendedora en Argentina y que sigue ahora Brasil (donde el 70% de sus startups son clones).
  5. Tambien es muy interesante la posibilidad de crear nuevos modelos disruptivos basados en las necesidades particulares de paises en desarrollo, mismos que despues pueden escalarse globalmente incluso dentro de paises desarrollados (ejemplo: salud, educacion, pagos moviles, retail). Ahi habria otra semilla para crear ecosistemas locales (con sus “redes de amigos” subyacentes), generando un ecosistema con vocacion propia.

Sin embargo yo considero que el hecho de que sea dificil entrar a ese circulo informal de Silicon Valley, no necesariamente implica que inversionistas de esa zona esten negados a invertir fuera en otras regiones, e incluso paises. Este fenomeno ya se ha dio a finales de la decada de los 90s en la burbuja dotcom cuando las valuaciones se tornaron exageradas y el dinero empezo a buscar mejores rendimientos, pero una de las condiciones que estos inversionistas de Silicon Valley piden cuando invierten fuera es que exista en esa region una red de soporte local. Esta red debe incluir emprendedores locales (que es uno de los problemas que enfrenta hoy el programa Startup Chile donde la mayoria son extranjeros), inversionistas locales (como dicen los americanos: “put your money where your mouth is”) y manejadores de fondos de VC que realmente entiendan el ecosistema, los negocios y el pais donde se invierte.

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Reportaje de la BBC sobre Startup Factory: La Primera Incubadora Mexicana de Startups

Posted on 12 mayo, 2012 | 3 Comments



En fechas recientes la televisora inglesa BBC News produjo un reportaje sobre el dinamico ambiente de negocios en Mexico, para lo cual incluyo diferentes perspectivas como la de un trabajador independiente, un empresario de alto perfil como Jorge Vergara e incluyo a Hugo Stevens, quien es mi socio y co-fundador de Startup Factory, el primer fondo de capital semilla e incubadora con metodologias de Silicon Valley que surgio en Mexico.

En la breve entrevista de un par de minutos Hugo explica el cada vez mas atractivo ambiente de negocios en Mexico, especialmente el asociado al naciente ecosistema de startups de Internet y capital emprendedor que se esta gestando en el pais. En el reportaje se presenta una semblanza del dinamismo, sofisticacion y atractividad de dicho mercado emergente, que esta tomando una fuerza que seguramente le dara en unos pocos años un peso importante en la solida economia mexicana y contribuira a retener en el pais a gente como Hugo y el brillante equipo de trabajo de Startup Factory que incluye founders, desarrolladores web y de apps moviles, expertos en marketing digital, arquitecturas escables y diseño.

(haga click en la imagen o aqui para ver el video)

La evolucion de Startup Factory corre paralela a la del ecosistema de startups en Mexico. Startup Factory se constituyo a principios del 2011 como la primera incubadora y fondo mexicano de capital semilla al estilo Silicon Valley, pero es una evolucion de Aspire Labs (ver liga) y el Hacker Room (ver liga) , iniciativas que Hugo Stevens hizo realidad a principios del 2010 en la Cd. de Mexico como un esfuerzo de evangelizacion en esquemas modernos de incubacion y una comunidad de co-working para hackers (entendidos en el sentido etico y de expertos en tecnologias de informacion) y emprendedores potenciales, aplicando por primera vez en Mexico metodologias como Customer Development y Lean Startup.

Como dato curioso antes de exisitir el espacio fisico del Hacker Room, la incipiente comunidad “startupera” de la Cd. de Mexico se reunia en Starbucks, hasta que se volvio impractico por la cantidad de gente que saturaba por horas estas cafeterias.

De hecho alrededor del Hacker Room y esfuerzos previos como Emprende.la (de Arturo Garrido) , se congrego la primera comunidad de este tipo en Mexico y surgio el interes y los primeros pasos de muchos de los actuales actores relevantes del ecosistema mexicano de startups y venture capital.

Startup Factory -un jugador clave del ecosistema mexicano de startups- surgio de una comunidad informal para volverse el pionero como incubadora y fondo de capital semilla en Mexico. Y tambien es muy ilustrativo como su modelo de negocio ha evolucionado en estos casi dos años y medio, al pasar de un formato de incubadora de Silicon Valley muy al estilo de Y Combinator, a una estructura operativa adaptada a la realidad del pais, que tiene similitudes pero tambien diferencias importantes contra Silicon Valley y su afamado ecosistema que muchos quieren copiar ciegamente.

En otra contribucion compartiremos algunas de las lecciones aprendidas en estos años para llegar a crear un modelo mexicano de incubacion y capital semilla para startups de Internet.

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¿Cuanto Ganaron los Fundadores e Inversionistas de Instagram con la compra por US$1 mil millones de Facebook?

Posted on 13 abril, 2012 | Leave a comment

El 9 de Abril del 2012 Facebook compro en US$1B (mil millones de dolares) la empresa que creo la popular aplicacion fotografica Instagram para celulares tipo smartphones.

Hugo Stevens, socio de Startup Factory (la primera incubadora mexicana de empresas de Internet), escribio un brillante post que recomiendo ampliamente leer con detalle ( ¨¿Quien gano con Instagram? Lecciones Aprendidas“). En el mismo Hugo explica de manera muy clara en un ejercicio aritmetico, cuanto dinero pudo haber recibido cada una de las partes que estuvieron involucradas en la creacion de Instagram, y que a la fecha de la compra tenia 14 empleados y casi 30 millones de activos usuarios en todo el mundo.

Algunos puntos relevantes del post de Hugo Stevens son:

  • Instagram recibio $47.5M USD en inversion, y fue adquirido por $1Billon.
  • Inversion Ronda semilla: $500k por ~10% de la compañia (estimado)
  • Inversion Serie A: $7M por ~$25% de la compañia (estimado)
  • Inversion Serie B: $40M por 8% de la compañia (invertido hace un mes solamente)

Esto significa que en el momento de la adquisicion, la participacion (y las veces que cada uno recupero su dinero) fueron los siguientes:

  • Founders + empleados: 62% – 620M
  • Inversionistas semilla: 7% – 69M – 138x el monto original
  • Inversionistas Serie A: 23% – 230M – 33x el monto original
  • Inversionistas Serie B: 8% – 80M – 2x el monto original

Como dice Hugo al final de su analisis: “Para cerrar, a pesar de que no todo mundo pueda replicar el exito de Instagram, estamos en un momento historico para aprovechar los cambios que se estan dando en multiples industrias, y esperamos que este ejemplo ayude a ilustrar algunas de las lecciones que podemos aplicar en el proceso.”

Esta ultima reflexion del surgimiento de nuevas empresas y modelos de negocio, es aun mas dramatica cuando se compara la valuacion de Instagram contra la quiebra de la centenaria Kodak hace menos de tres meses.

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El Sindrome de Peter Pan en los Eternos Emprendedores

Posted on 28 marzo, 2012 | 10 Comments

Desde mi punto de vista existen tres tipos de emprendedores, analizados desde la perspectiva de sus motivaciones para elegir este camino profesional:

1) el empleado que fue forzado por las circunstancias (p.e.: perdida de trabajo o cambio de domicilio) a iniciar una empresa y eventualmente encontro que “des-aprendiendo” algunas cosas y aprendiendo otras, podia ser un emprendedor exitoso.

2) el emprendedor nato que desde joven iniciaba negocios y que tiene una energia interna inexplicable que lo mantiene siempre inquieto para resolver problemas y explorar oportunidades. Son interesantes algunas opiniones en Silicon Valley sobre los factores que contribuyen a que un emprendedor nato se desarrolle y que tienen que ver con la infancia y juventud temprana de la persona, donde casi siempre estan presentes dos factores:

  • una situacion familiar caotica o poco estable (cambios drasticos en la union familiar, en la situacion economica o provocados por eventos traumaticos tempranos) que hace que la persona no tenga una referencia convencional del concepto de estabilidad y riesgo percibido, ademas de que siente una necesidad imperiosa de controlar su destino.
  • participacion temprana con alguno de sus padres en actividades que involucran resolver problemas caseros o de hobbies (plomeria, carpinteria, electronica, computo, cocina, etc.). De acuerdo a un manager de un fondo VC en EUA, la presencia en la infancia de un emprendedor de actividades enfocadas a la resolucion de problemas practicos tiene un nivel de correlacion muy alto con respecto a su capacidad de innovacion disruptiva en mercados establecidos.

3) el emprendedor con el sindorme de Peter Pan. Esta persona se refugia en la carrera emprendedora para ocultar su incapacidad sicologica para adaptarse al mercado de trabajo y dificilmente tiene la madurez y capacidad (a diferencia de los dos tipos de emprendedores anteriores) para lograr el paso de la etapa de startup -que Eric Ries y su metodologia de Lean Startup definen como una organizacion temporal creada para aprender y encontrar un modelo de negocio escalable- , a la de una empresa, que es una organizacion con permancencia indefinida enfocada a satisfacer una necesidad de mercado a cambio de un rendimiento para sus “stakeholders”: accionistas, empleados y el fisco.

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APIs, el Nacimiento del Software Interconectado

Posted on 19 marzo, 2012 | 1 Comment

Actualmente vivimos la revolucion mas importante de los ultimos 30 años en la industria de la Tecnologia de Informacion, originada a partir de la maduracion del concepto de Cloud Computing o Computo en la Nube (ver el post sobre Cloud Computing Parte 1 y Parte 2).

Dentro del Cloud Computing existe un componente tecnologico que tiene un impacto especialmente profundo en la arquitectura moderna de sistemas e incluso de manera mas relevante aun, en el incremento sustancial del potencial de dicho software de nueva generacion en el mundo de los negocios.

Este nuevo componente es la API, que se refiere al concepto de Application Programming Interface o Interfaz de Programacion de Aplicaciones en español, la cual esta definida como un conjunto de funciones y procedimientos (o metodos, en la programacion orientada a objetos) que ofrece cierta biblioteca para ser utilizada por otro software como una capa de abstraccion.

Explicado en terminos sencillos, las APIs son conectores que un desarrollador construye para una aplicacion informatica, de manera que esta pueda interactuar con otras aplicaciones de terceros, bajo las reglas que el desarrollador de la API definio como permisibles.

Las APIs son un cambio de paradigma del modelo de programacion ya que lograron hacer practico lo que otros intentos anteriores y mas complejos como SOA (Service Oriented Architecture), nunca lograron popularizar: que a traves de web services diferentes aplicaciones se “hablaran” entre ellas bajo un esquema de comunicacion predefinido, incluso tratandose de aplicaciones de desarrolladores diferentes.

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Diferencias entre Startups de Internet y Proyectos Tecnologicos-Industriales

Posted on 10 marzo, 2012 | 2 Comments

Recientemente fui amablemente invitado a un panel de evaluacion en la Primera Edición 2012 de “Expo ingenio, inventos y negocios” organizado por el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, la Confederacion de Camaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos, la Secretaria de Economia, la Fundacion Mexico-Estados Unidos para la Ciencia y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologia.

La mayoria de los proyectos presentados ante el panel se relacionaban con tecnologias industriales muy especializadas y que estaban fuera de mi area de experiencia, que tiene que ver mas con empresas habilitadas por Tecnologias de Informacion y Comunicaciones (TICs) como diferenciador principal. Algunos ejemplos de las presentaciones, fueron:

  • Material de empaque para biofiltracion de compuestos;
  • Controladores de voltaje;
  • Fabricacion de nanotubos de carbono mediante hornos de microondas
  • Kit de diagnostico molecular para Candida glabrata;
  • Puertas logicas reconfigurables dinamicamente;
  • Material para reactor anaerobio con mediadores redox inmovilizados;
  • Plasticos para biomedicina.
A pesar de no haber podido contribuir mucho en el panel dado mi desconocimiento sobre las industrias en donde estos proyectos pudieran tener un impacto, el haber estado presente me resulto muy productivo al poder constatar la altisima calidad de los proyectos, el profesionalismo y el fuerte espiritu emprendedor de los fundadores.
Dicen que para poder entender bien algo, ayuda en ocasiones alejarse del objeto de analisis y moverse a un contexto diferente. Esa en esencia fue mi experiencia al asistir a dicho evento de la “Expo ingenio, inventos y negocios”: me permitio comparar el ecosistema de startups de Internet con el relacionado a los proyectos industriales de alta tecnologia.

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