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¿Paso la moda de “Consumer Internet” ?¿Las “enterprise startups” son lo nuevo?

Posted on 26 diciembre, 2012 | 4 Comments

consumer-vs-entreprise

Hace un año analizamos en varios posts ( Internet Startups ¿se Olvidan del Sector Enterprise?, ¿Hay startups buscando la oportunidad de US$1.8Trillones en TIs? , Guia del Inversionista para clasificar startups de Internet ) las diferencias mas importantes entre startups enfocadas a mercados de consumo y aquellas con una vocación hacia el mercado empresarial que en Estados Unidos se ha denominado “enterprise” y que excluye a las PyMEs.

En dichas contribuciones haciamos incapié en lo atractivo que resulta dicho mercado enterprise (constituido mayormente de nuevos servicios, productos y software habilitados por la Revolución Digital ) a la luz de las condiciones de disrupción tan evidentes en mercados dominados todavía por competidores que están atados de manos por sus exitosos modelos de negocio (léase Microsoft, Oracle, HP, Dell, Symantec, CA y muchos más).

Recientemente Fred Wilson, un famoso inversionista de la firma Union Square Ventures de Nueva York, anunciaba el fin de la era de inversión en startups enfocadas a mercados de consumo y el redireccionamiento del capital (y por ende de la atención, talento y esfuerzo) a los proyectos orientados al mercado enterprise. Fred Wilson lo resumía en:

“…the momentum/late stage investors have moved from consumer to enterprise. There is a large pool of money in the venture capital asset class that is opportunistic, momentum driven, and thesis agnostic. This pool is driven largely by the public markets. This pool of capital was “all in” on consumer web/social web in the 2009-2011 time frame. It drove a lot of activity throughout the venture capital markets because each layer of the VC stack (angel, seed, Srs A, Srs B, Srs C, etc) needs to be aware of what the next layer up wants to fund. When the momentum/late stage wanted web/social, the layers below gave them web/social. now that the momentum/late stage wants enterprise, we should expect the layers below to give them enterprise.”

Mas allá de sus méritos como VC (invirtió en Tumblr, FourSquare, Twitter y otras startups de consumo muy exitosas, pero tambien en algunos proyectos donde se tiraron mas de 500 millones de dólares de manera irracional, como StarMedia a finales de los 90s), Fred Wilson no ha fundado ni operado alguna vez una empresa de manera directa. Por lo anterior su perfil refleja muy bien el común denominador de los inversionistas profesionales de firmas de VC y bancos de inversión: el capital institucional  es eminentemente administrado por “seguidores” (a esos se refiere Wilson elegantemente con el término “momentum investor”) y si por alguna razón sienten que el dinero mas fácil está en otro lado, irán en grupo con su capital y limitado tiempo de atención, a esas nuevas “verdes praderas”.

Posiblemente como respuesta al post de Fred Wilson otro inversionista de gran reconocimiento, Chris Dixon, escribió un artículo denominado “The Product Lens”. Chris Dixon, quien además de haber sido inversionista en Pinterest, DropBox, FourSquare y StackOverflow, si cuenta con experiencia fundado y dirigiendo empresas propias (SiteAdvisor, empresa de seguridad informática aquirida en 2006 por McAffe por US$80 millones). Dixon explica que existen dos mercados para las startups que están relacionados, pero solo parcialmente:

1) el mercado Startup-Inversionista (Financiamiento)

Este es el espacio donde los emprendedores deben de vender y crear proyectos que puedan ser financiables por un VC (que no necesariamente es lo más apropiado para el emprendedor ni para el tipo de proyecto propuesto). Las leyes de la oferta y la demanda aplican de manera clara: los proveedores (emprendedores) entregan los productos (startups) que los clientes solicitan (VCs). Si hay capital en exceso, los precios (valuaciones) se inflan y la calidad baja. Si se presentan condiciones restrictivas de acceso al financiamiento de riesgo, el inversionista impone bajas valuaciones, asi como se vuelve mas exigente en proyectos y emprendedores de muy alta calidad. Sin embargo el monto total de capital disponible en los fondos de VC se mantiene relativamente constante dadas las características de largo plazo de los fondos que levantan los VCs (con horizontes de 7 a 10 años al menos). Lo que ocurre normalmente es que en la vida de un fondo se presentan ajustes donde se cambian los recursos de un sector de mercado a otro, o bien si las restricciones del fondo lo permiten, de una etapa a otra (capital semilla a capital de crecimiento).

Dixon explica también que cuando los VCs abandonan un sector, históricamente han sido buenas épocas para startups que logran levantar capital, ya que la competencia es baja pero la demanda de los clientes sigue creciendo. Chris afirma que estas etapas donde el capital es escaso para un sector, coincide muchas veces con grandes cambios en plataformas de gran impacto, que los VCs no logran percibir, pero emprendedores inteligentes captan.

2) el mercado Startup-Cliente (Producto)

El único mercado que sostiene en el largo plazo a una startup y le permite volverse una gran empresa, es aquel en el cual hay suficientes clientes que pagan por sus productos o servicios.

En este sentido Dixon dice que hay que ver el mundo a través del lente del Producto y no del Financiamiento. Chris explica que a veces el lente del Producto guía hacia las mismas conclusiones que el lente del Financiamiento, pero otras no sucede así.

Sobre el tema del inicio de un periodo de financiamiento reducido para startups enfocadas al consumo y el “pivoteo” hacia aquellas orientas al mercado empresarial, Dixon explica: “El lente Financiero argumenta que durante los últimos 5 años se han sobre-financiado a startups de consumo y en cambio el capital a las empresariales ha sido escaso. Por tanto hay que corregir ésto, especialmente cuando los IPOs de Enterprise Startups se han desempeñado mucho mejor que las Consumer Startups”.

En cuanto al lente de Producto, Chris acepta que para el  Consumer Internet no-móviles (basado en Web), el lente Producto y el lente Financiero coinciden en la visión.

Sin embargo para el nuevo mundo de los dispositivos móviles, los dos lentes tienen visiones totalmente opuestas. El Financiero dice: “billones de dólares se han invertido en Apps móviles. Se ha vuelto un negocio de “hits” y muy pocos casos de éxito respaldados por VCs han surgido”. El lente de Producto dice: “la plataforma de smartphones empezó apenas hace cuatro años con la tienda de Apps de Apple. Esto es claramente una plataforma nueva con profundas repercusiones en casi todos los mercados. Las nuevas plataformas y sus aplicaciones toman decadas para mostrar todas sus posibilidades. Sería sorprendente y contrario a todos los patrones históricos, si la evolución de la plataforma móvil ya se hubiera completado”.

Dixon explica que esta última afirmación no va en contra del sentimiento de los VCs hacia esta nueva plataforma móvil. El camino será complejo, con bajas utilidades al inicio y modelos de negocio en evolución, todo esto acompañado de financiamiento limitado. Pero el móvil claramente esta apenas empezando y es una de las disrupciones mas importantes de los últimos 100 años.

No podemos ignorar el cambio de patrones de financiamiento de Startups en EUA, ya que como dice Wilson, la cadena de valor de finaciamiento de startups esta ligada desde el capital semilla hasta las IPOs.

Sin embargo existen diferencias estructurales entre los ecosistemas emprendedores y de  capital de riesgo en Latinoamérica y otras regiones del mundo, contra el muy desarrollado sistema americano, y en especial el de Silicon Valley.

¿Cuales son las repercusiones en Latinoamérica de estos movimiento tectónicos en Estados Unidos en el campo del Venture Capital?

1) No hacía ningún sentido antes y ahora menos (que es ir a contraflujo),  desarrollar e invertir en startups enfocadas al consumo que sean copias baratas de modelos americanos de dudosa probablidad de éxito. Adios a las Apps para restaurantes y bares; a los servicios para compartir fotos y videos;  a modelos simplistas de e-commerce (cupones o productos de consumo sin diferenciación); ventas de boletos de eventos públicos; y otros tantos ejemplos que desafortunadamente plagan el ecosistema latinoamericano a veces poco imaginativo y ambicioso. Desafortunadamente veremos la desaparición de muchas incubadoras y fondos semilla latinoamericanos (y uno que otro de Silicon Valley) que con modelos “spray and pray” pretendían suplir calidad por cantidad.

2) El mercado global entreprise es claramente una gigantesca oportunidad (US$1.8 Trillones) pero también implica retos mas complejos que exigen un ecosistema mas sofisticado. Los emprendedores con mas ganas que talento, los VCs improvisados y los consultores/mentores “motivacionales” no tienen cabida en este ambiente mas exigente.

3) Como Chris Dixon explica, a pesar de la visión de corto plazo de los VCs americanos, el Consumer Internet no está muerto, todo lo contrario. Los próximos 5-10 años verán nacer a los nuevos titanes del mercado de retail, de medios, servicios financieros y otros tanto sectores de consumo. La diferencia es que este potencial se concentra en algunas areas que a mi juicio tienen posibilidades de recibir inversión y crecer de manera descomunal (dadas las disrupciones tan profundas que cambian las reglas del juego), como son:

  • servicios avanzados para dispositivos móviles (mas allá de juegos o redes sociales) tales como inteligencia artificial aplicada, medicina preventiva, portales con servicios integrados, etc.
  • integración de servicios de marketing y “media”  móviles con medios tradicionales (radio, TV, BTL o marketing Below The Line); y nuevos (TV interactiva, Google Glasses, Interfaces en Automóviles, etc.)
  • plataformas híbridas de comercio electrónico (online/offline), asi como las que permitan la desagregación de la cadena de retail.
  • utilización de modernas herramientas digitales (web y móviles) para cambiar paradigmas de distribución en grandes mercados como salud, educación, servicios financieros y telecomunicaciones.

4) Estos cambios también abren una necesaria e interesante diversificación en adición a los fondos de VCs como fuentes de financiamiento para proyectos de startups de consumo: las empresas incumbentes en los mercados con potencial de ser afectados por la Revolución Digital. Estas empresas ya empiezan a invertir y seguramente lo harán en un futuro con mayor interés y menor competencia, en estas nuevas startups que amenzan su futuro pero al mismo tiempo constituyen un mecanismo de defensa y evolución hacia las nuevas condiciones del mercado. Estas grandes empresas invierten en startups como una manera eficiente de “outsourcear la investigación y desarrollo”, sin caer en las restricciones que les impone el Dilema del Innovador.

En el caso de México es sumamente importante tomar nota de estos cambios globales de tendencia en Venture Capital. Considerando que apenas hace 2 años se empezaron a dar los primeros pasos formales  e informales para crear este incipiente ecosistema de startups, es crucial madurar de manera acelerada de los enfoques ingenuos y un tanto “románticos” que han prevalecido en el emprendimiento enfocado a los mas llamativos mercados de consumo, hacia problemas mas reales y seguramente mucho mas complejos de resolver, que incluyen el mercado empresarial pero también a los mercados de consumo, bajo la óptica de proyectos de mas trascendencia.

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Disrupción en Telecomunicaciones por la Irrelevancia de la PC

Posted on 10 diciembre, 2012 | Leave a comment

Las redes de datos de telecomunicaciones fueron creadas esencialmente para permitir la interoperabilidad entre usuarios a través de la computadora personal (PC), el dispositivo de cómputo mas utilizado en esa “epoca lejana” que acabó en los años 2003-2004.

Dado que al inicio las computadoras personales se hallaban predominantemente en ambientes de empresa, tanto las redes LAN (Local Area Network) como WAN (Wide Area Network) fueron desarrolladas para soportar el tráfico de datos en dichos escenarios, tanto dentro de las oficinas del cliente en aplicaciones cliente-servidor, como interconectando oficinas centrales con sucursales remotas, respectivamente. El modelo de cómputo de la PC permitió el surgimiento de Cisco , un gigante tecnológico en el area de telecomunicaciones.

Sin embargo en el 2005 de acuerdo a la gráfica de Goldman Sachs donde muestran la evolución de los dispostivos de cómputo en el mercado de consumidores, se puede evidenciar que se presentó un punto de quiebre en el cual las PCs tuvieron una participación menor al 50% del mercado total (cuando 5 años antes su participación era del 100%).

El impacto de este cambio radical del paradigma de cómputo en el consumidor tiene implicaciones en muchas areas, como son el cómputo empresarial (donde cada vez mas los consumidores imponen a las areas de Tecnologías de Información los dispositivos con los que ellos quieren trabajar), el desarrollo de software (la muerte del software caro, empaquetado y basado en cliente-servidor), o la industria del entretenimiento y medios masivos, donde el smartphone se vuelve la “primera pantalla” omnipresente, la TV pasa a ser la segunda pantalla y los medios impresos quedan marginados en nichos específicos.

Sin embargo existe un area de negocios que es menos visible y llamativa que las anteriores, y que posiblemente por eso, pudiera ser mas atractiva desde el punto de vista de inversión, que son las redes de telecomunicaciones. Estas ya empiezan a sufrir cambios radicales en sus pilares y están permitiendo el surgimiento de nuevas empresas con modelos de negocio disruptivos, que dificilmente los jugadores dominantes podrán desarrollar dadas las limitantes que su condición de líderes les imponen, si es que atendemos a la teoría del Dilema del Innovador (ver post).

Algunas de estas disrupciones y oportunidades de inversión en este campo, son:

1) Prácticamente la desaparición del cableado estructurado (Belden y otros fabricantes) y de los switches de la capa de distribución (el “bread & butter” de Cisco) dentro de la infraestructura de los edificios corporativos.

2) El surgimiento de nuevas tecnologías inalámbricas del tipo WiFi con mejores características de gestión que permitan soportar el tráfico inalámbrico de los usuarios. Esto incluye oportunidades no solo en el ámbito empresarial (Cisco compró recientemente al fabricante de redes WiFi Meraki en US$1.2 Billones) sino también en el mercado de consumo, donde los equipos caseros están siendo insuficientes para dar una buena experiencia al usuario residencial, en cuyo domicilio existen a veces mas de 10 dispositivos (smartphones, tablets, laptops, televisiones, media centers y en un futuro refrigeradores, lavadoras, termostatos y relojes de mano) peleando por el ancho de banda disponible. Y ésto no se resuelve aumentando el ancho de banda residencial, sino gestionando la demanda.

3) La creación de modelos de negocios disruptivos basados en redes públicas inalámbricas tipo WiFi que permitan el “offload” de tráfico de redes celulares tipo 3G/4G, ya que por principios de física elemental, el ancho de banda de estas últimas jamás será capaz de alcanzar los crecimientos exponenciales en la demanda de uso de datos por los usuarios móviles. Este modelo permitiría la creación de MVNOs (Movile Virtual Network Operators) que no utilizarían frecuencias licenciadas -y por tanto no requerirían concesiones-, aprovechando la infraestructura de operadores fijos para crear una formidable competencia a las empresas celulares, como ya sucede en Francia con algunos modelos híbridos de redes heterogeneas (HetNet).

4) La dominancia del cómputo en la nube (cloud computing) como el modelo primario de entrega de software y servicios a los consumidores y clientes empresariales, ya que los dispositivos móviles requieren un “backend” donde realizar el procesamiento y almacenamiento pesado del software que corren, y este se basa en aplicaciones nativas (Apps). El cómputo en la nube convierte al Internet en el “backplane de la computadora”, ya que la velocidad y experiencia del usuario con una App móvil, depende cada vez más de la conexión de red  y menos de las características técnicas del dispositivo o los servidores remotos del backend.

5) Al volverse inalámbrica la red de acceso primaria y migrar las aplicaciones hacia el cómputo en la nube, toda la infraestructura de cómputo y redes sería contratada de manera virtual. Esto provocaría el desarrollo acelerado de modelos de negocio basados en servicios administrados de TI, donde en lugar de monitorear y gestionar infraestructura física de los clientes, se contratarían estos servicios para “infraestructura virtual”. La red corporativa WAN desaparece como un recurso dedicado al crearse redes VPN (Virtual Private Network) sobre Internet. Esta gestión de redes virtuales provocaría que los carriers fijos perdieran aceleradamente uno de los principales bastiones de utilidades de su operación: las redes privadas tipo MPLS y los enlaces dedicados de Internet, los cuales tiene precios exageradamente altos para sus clientes.

6) La misma virtualización de las redes rompe la barrera de la conexión física de “ultima milla” que permitía a los operadores fijos incumbentes mantener su dominancia en el negocio de la telefonía. Mediante protocolos SIP (Session Initiated Protocol) es posible que nuevos operadores virtuales usen las conexiones existentes de Internet de sus usuarios para proporcionar líneas telefónicas y servicios locales y de larga distancia (así como nuevos servicios avanzados de voz) en cualquier lugar del mundo, cambiando radicalmente las reglas de competencia en este negocio fijo, que aunque decreciendo, es aun suficientemente atractivo para startups ambiciosas (Twilio).

7) La aparición de nuevos modelos de seguridad en Tecnologías de Información, donde pierden relevancia los conceptos como Anti-X (antivirus, anti-spyware, etc.) o el filtrado de contenido, y ganan fuerza nuevas preocupaciones como BYOD (Bring Your Own Device, donde como se dijo antes, el personal de TI se enfoca mas a gestionar los dispositivos móviles personales que los usuarios traen al trabajo) o los ataques tipo DDOS (Distributed Denial of Service) en los que los dispositivos son tomados como rehenes para ser manipulados en verdaderas campañas militares de hackers, contra objetivos estratégicos de gobiernos y grandes empresas.

8) La virtualización de las redes ha atraído la atención de los desarrolladores de software, quienes se habían mantenido relativamente al margen de la infraestructura de redes, que en esencia son servidores de propósito específico con software propietario de los mismos fabricantes. Al incrementarse la capacidad de procesamiento en el hardware y al surgir redes virtuales que requieren un mayor grado de coordinación e interoperabilidad multimarca, se facilita el desarrollo de Redes Definidas por Software (SDN o Software Defined Networking en inglés). Esta nueva arquitectura de redes permite a los administradores de red tener un control central programable de tráfico, sin requerir acceso físico a los dispositivos de red (y esto incluye eventualmente equipos de red privados de la empresas como de los operadores de telecomunicaciones). Las implicaciones de este cambio son similares a las que tuvo el software de codigo abierto (Open Source como Linux), donde el valor migró de la propiedad intelectual sobre tecnologías desarrolladas, a los servicios profesionales prestados para habilitar y facilitar su uso.

 

El cambio provocado por el cambio del paradigma del cómputo en la industria de telecomunicaciones es tan profundo y rápido, que se presenta una situación poco frecuente en donde las grandes empresas dominantes están en seria desventaja para competir ante pequeñas startups con altísima movilidad y capacidad de adaptación.

El tema común en los nuevos líderes de la industria de telecomunicaciones que surgirán en los próximos 5 años, será:

VELOCIDAD

 

 

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“No Entiendo los Negocios de Internet”

Posted on 9 julio, 2012 | 1 Comment

En Startup Factory – la primera incubadora mexicana y fondo early stage para negocios habilitados por Internet- hemos considerado desde el inicio del proyecto hace dos años que resulta muy importante atraer a una base amplia de inversionistas mexicanos, por dos razones:

  1. Un ecosistema saludable de startups enfocados al Internet requiere que participen localmente personas fisicas, inversionistas institucionales e incluso el gobierno en alguna medida, como contribuyentes de capital financiero, capital relacional y capital de conocimiento en los mercados de dicho pais. Un fondo extranjero puede llegar a interesarse en invertir en empresas originadas e incluso enfocadas a un pais en particular, tanto por lo meritos intrinesecos del proyecto como por las condiciones macroeconomicas del lugar, pero siempre pondra como condicion indispensable que existan jugadores locales arriesgandose igual que ellos. Los americanos lo describen de manera cruda y simple: “put your money where your mouth is”.
  2. Aunque inicialmente los primeros inversionistas que participan en este tipo de “proyectos de Internet” suelen ser gente con cierta experiencia en el sector, a largo plazo es vital atraer inversionistas “mainstream” que validen los modelos para que trasciendan modas pasajeras o de nicho. Resulta crucial eliminar la connotacion exotica u obscura que aun rodea a este tipo de startups de tecnologia, si es que se pretende lograr desarollar un ecosistema sano y con profundidad, que permita a Mexico la transicion a la Economia Digital.

Dados los mediocres rendimientos de las bolsas mundiales en la ultima decada (y que desacreditaron el cliche de que a largo plazo la inversion en bolsa siempre paga) los inversionistas mexicanos han buscado desde hace años instrumentos alternativos de inversion como los bienes raices o las franquicias en diversos giros mercantiles.

Se ha iniciado una etapa que durara 5 a 10 años, donde se presentaran oportunidades historicas de inversion que haran parecer a los negocios de terrenos, edificios y franquicias de pizzas, como juegos de niños (ver post “Porque invertir en olas y no en empresas“).

Marc Andreessen -uno de los managers del fondo de Venture Capital mas reconocido en EUA-  afirma que estamos en medio de uno de los mas amplios y dramaticos cambios tecnologicos y economicos de la historia, donde las empresas de software estan posicionadas para tomar grandes porciones de la economia. Marc argumenta que cada vez mas frecuentemente grandes empresas e industrias son operadas a partir de software y entregadas al cliente como servicio online (desde peliculas, la agricultura o la defensa nacional). Muchos de los nuevos ganadores en esta nueva ola son empresas de tecnologia al estilo Silicon Valley, que invaden y ponen de cabeza a estructuras de industrias muy establecidas.

Sin embargo cuando tratamos de explicar a “inversionistas mainstream” estos hechos que ya se estan manifestando en otros paises con la disrupcion de mercados como el financiero, la educacion, el retail o la  publicidad, provocadas por startups que rapidamente alcanzan ventas, rentabilidades y valuaciones impresionantes, nos encontramos a veces con una respuesta un tanto burda, aunque muy sincera: “No entendemos de negocios en Internet, por lo tanto gracias, pero pasamos”.

El proceso de educacion y evangelizacion al publico en general que debemos de realizar todos los participantes de este incipiente ecosistema, debe ser una actividad permanente; pero esta solo sera catalizada verdaderamente cuando surjan en el pais casos de exito rotundo medidos en eventos de salida multimillonarios. La avaricia es mas fuerte que el miedo a lo desconocido.

Para hacer una contribucion a este proceso de educacion, a continuacion señalamos los 6 mitos mas comunes sobre los “negocios de Internet”:

Mito#1: Esta surgiendo una nueva burbuja del tipo DotCom.

Muchos inversionistas aun recuerdan la “exhuberancia irracional” de finales de los 90s con las empresas “dotcom”, que sin fundamentos financieros e incluso a veces sin ventas, tenian valuaciones  exhorbitantes que finalmente se colapsaron estrepitosamente en el 2001, provocando perdidas sustanciales de patrimonios. Mas alla de los fallidos e incluso a veces ridiculos modelos de negocio que se experimentaron en esa epoca, habia tambien una razon estructural que realmente impedia que esa ola se convirtiera en una mega ola: la poca profundidad y fuerza que tenia. En esa epoca habia en todo el mundo  360 millones de usuarios de Internet, conectados una hora al dia a traves de precarias conexiones telefonicas. Hoy existen 2,500 millones de usuarios de Internet en el planeta, conectados 24 horas al dia a traves de anchos de banda crecientes. Esto representa un incremento de la penetracion del Internet del  16,000% en una decada.

Mito #2: Las empresas basadas en Internet no tienen utilidades

A diferencia de sus predecesoras “dotcom”, las nuevas empresas exitosas y disruptoras basadas en software tienen ahora modelos de negocio muy solidos, crecimientos de ventas espectaculares, acompañados comunmente de rentabilidades muy altas. Facebook o LinkedIn empezaron a cotizar en bolsa con volumenes de ventas y utilidades envidiables aun para empresas tradicionales.

Mito#3: Las startups de Internet son negocios tecnologicos (ergo: solo los tecnologos les entienden)

Hablar de negocios tecnologicos o incluso de negocios de Internet, constituye una forma primitiva de referirse a proyectos con una  amplia variedad de formatos que pueden tomar este tipo de empresas. Hoy podemos distinguir empresas de Internet tradicional basadas en el ya viejo Web (al estilo de Yahoo o Ebay), startups que operan exclusivamente en ambientes moviles (como Instagram o Apps medicas) e incluso “empresas digitalizadas” que pueden tener un fuerte componente tradicional (manufactura, retail,etc) pero adoptan modelos digitales (sobretodo de distribucion) que las pone en una categoria aparte. En los proximos años sera cada vez mas dificil de distinguir aquellas empresas 100% digitales , de aquellas “digitalizadas”. El corolario de esta premisa es que aquellos inversionistas y empresarios que creen estar ajenos y a salvo de la Revolucion Digital por el hecho de encasillar estos proyectos en el nicho de “tecnologicos” o “digitales”, pronto veran disrupciones en sus mercados tradicionales por empresas nuevas y existentes que digitalicen sus productos y canales de distribucion, por solo hablar de dos factores criticos.

Mito #4: Las startups de Internet son de alto riesgo

Es cierto que el riesgo de cualquier nueva empresa es alto y mas aun cuando esta implica una nueva categoria de producto o servicio en el mercado. Sin embargo el riesgo mas alto en cualquier proyecto es siempre la aceptacion del mercado. En este sentido el tipo de proyectos basados en software tienen dos ventajas que no presentan negocios tradicionales (restaurantes o una planta manufacturera, por ejemplo): se pueden realizar experimentos muy baratos y cientificamente documentados antes de llegar a escalar el modelo de negocio e invertir seriamente en el proyecto. En este sentido podriamos decir que los negocios de Internet tienen un perfil de riesgo menor al de proyectos tradicionales, que son mas intensivos en capital desde el inicio y mas dificiles de probar de manera digital.

Mito#5: Es dificil entender donde esta el negocio en los startups de Internet

Hay que reconocer que este mito tiene un cierto fondo de verdad, en tanto que muchos emprendedores en esta area carecen de la madurez para resumir en terminos de negocios donde esta el modelo y los “drivers” de crecimiento y rentabilidad. Existe una cierta responsabilidad compartida con los fondos, incubadoras y demas entidades dedicadas a desarrollar estas empresas, para explorar, experimentar y poder sintetizar respuestas a estas preguntas basicas de cualquier inversionista. Sin embargo en nuestra experiencia el denominador comun de cualquier proyecto de Internet interesante, con alto potencial y digno de recibir inversion, acaba siendo siempre un nuevo modelo de distribucion. Esto generalmente aplica a cualquier mercado: salud, retail, servicios legales, servicios financieros, medios de comunicacion, viajes o manufactura. El Internet, y mas recientemente la revolucion de dispositivos moviles, han trastocado para siempre muchos canales de distribucion tradicionales, altamente ineficientes y descontextualizados. Si un inversionista analiza cualquier proyecto de Internet bajo la optica de la ventaja competitiva en el canal de distribucion, no se necesita ser experto en sistemas o matematicas aplicadas para evaluar su potencial.

Mito#6: Las startups de Internet son un negocio del futuro lejano

La falsedad de este mito es comprobable solo observando el dramatico cambio en el comportamiento de los usuarios de cualquier edad ante los dispositivos moviles: los han convertido en una extension de su propia persona, cambiando para siempre sus habitos de consumo, de busqueda, entretenimiento y comunicacion. En este sentido los consumidores en el 2004 practicamente se comportaban igual que en  1940, por lo que no tiene precedente historico el cambio de patrones de comportamiento en menos de una decada. Por el lado de los negocios vemos señales claras  de que los cimientos de muchas industrias estan sucumbiendo, como lo es el hecho de que mas de la mitad de los periodicos en Estados Unidos solo se publican ya dos o tres veces a la semana por incosteables. Asi mismo las grandes cadenas de retail como Sears o Best Buy tienen serios problemas de supervivencia. El cambio esta sucediendo de manera acelerada e irreversible. Y aun si con las razones previas un inversionista “mainstream” decidiera no participar en inversiones relacionadas con Internet, debiera entender al menos el nuevo fenomeno de la Revolucion Digital para poder evaluar si sus inversiones en proyectos tradicionales pudieran llegar a tener un componente de riesgo ignorado en su due dilligence.

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Innovation in VC will come from outside of Silicon Valley

Posted on 24 junio, 2012 | Leave a comment

There has been an ongoing debate for the last 5 years on whether or not the VC (Venture Capital) model is broken, as reflected in the poor performance of this asset class during the last decade against comparable public stock indexes or their IRR (Internal Rate of Return).

A high concentration of the sector´s returns from very few elite Venture Capital firms and the disappearance of mediocre VCs unable to raise new funds, unmistakably signal that the rules of the game have fundamentally changed.

Some of these structural transformations in the Venture Capital industry are:

  1. The initial costs of launching Internet-enabled startups have dropped 50 times in the last decade. What used to require one million dollars in seed capital just to begin testing the concept; now can be done with twenty thousand dollars. These highly “capital-efficient” startups combined with the enormous opportunities created by structural disruptions of large markets, represent today one of the most attractive areas of investment. This is clearly reflected in the amount of funds that this asset class has attracted in the last couple of years.
  2. Information Technology is becoming a commodity. Low cost and universally-available modular software components allow a small group of developers to build sophisticated products over a weekend. By the same token, engineers are becoming commoditized as well.
  3. New methodologies from Silicon Valley allow a scientific approach to market and product validation in a very short period of time, reducing considerably the prime risk in any startup: market acceptance.
  4. The decline of these entry barriers has altered the startup ecosystem, where traditional angel investors are losing access to deal flow that is captured (or even generated) earlier by incubators, and the subsequent follow on investments are provided by institutional “super-angels” in lieu of VCs. The new players (incubators and “super angels”) are taking advantage of the more dynamic environment by substantiating higher returns on a broader base of startups funded (instead of the 3-4 deals per year typical of old-school VCs); and on potential early exits that capital-efficient startups allow (against the home runs that VC relied upon for generating the bulk of their IRR).
  5. The changes described above have been initially evident for Internet-based startups, but as the inescapable Digital Revolution permeates the rest of the economy; they will affect practically all types of business endeavors. Eventually every new business project will be “Internet-enabled”, even if it is more clearly associated to manufacturing, retail, healthcare or finance. Some people still refer to Internet startups as “digital companies”. In the short terms there will only be “digital” and “digitalized” businesses. They will have in common one key driver: Distribution. This is where the Internet, Mobile and Social Networks have radically transformed the business landscape.
  6. The intensity of this 21st Century “Industrial Revolution” is overwhelming; this is not a new version of the dot-com bubble from the 90´s. This time the size of the wave is several hundred times greater than a decade ago and will cause an era of creative destruction where exceptional investment opportunities will begin to appear in large markets.

Disruptive innovation frequently comes from serving the “non-consumers”, which did not have access before to the existing product or service offering. It is very likely that genuine innovation in the Startup/VC industry will arise outside of Silicon Valley, from emerging markets with nascent ecosystems and limited resources, like Mexico.

Startup Factory, the first modern Internet incubator and early-stage seed fund in Mexico has been operating since 2010 in an embryonic ecosystem, which has forced it to adapt and discard conventional premises from Silicon Valley, as well as to create new models that ultimately reflect the current global investment realities. Relevant pieces of this learning are:

  • Selecting the right market is the foremost step for any high-impact startup. This rarely can be done properly by immature founders; this is where Incubators and VC firms can bring a lot of value. Even famous Silicon Valley incubators like Y Combinator that operates in mature environments, recently requested founders to carry out projects originated by the incubator itself.
  • The cost of experimentation to find a relevant problem within a market, identify the customer, the distribution channels and the preliminary solution, is much lower in emerging markets vs. Silicon Valley. Under these conditions it makes more sense to have a “testing laboratory” for projects without founders, and once the validation has occurred, bring in the founders with the right profile. This approach has also strong implications in the IRR of the early-stage VC fund, as a much higher equity position can be negotiated with the founder, as it has been demonstrated by successful incubators with internally-generated projects, such as Idealab in the U.S.
  • Engineers as startup founders are oftentimes overrated. If the incubator has a strong inhouse staff of technical resources for all the different projects, a business founder (not necessarily an MBA) with a practical understanding of technology applications and industry experience, can oftentimes produce much better outcomes.
  • The seed capital provided by incubators (around US$20 thousand) has to be automatically followed by a second post-seed round of US$150k to US$300k. If this does not happen in almost a continuum, the startup can easily die. This is the reason behind Y Combinator´s automatic US$150k convertible-debt facility to all their “startup graduates”, as a way to assure they will have a minimum runway to go on until the next, more likely, VC round. And this is one of the most critical funding gaps in emerging markets: spreading small bets in several projects is fun and sexy; waiting for the startup to generate significant sales and profits to put a couple of million dollars is comfortable for the VC; but injecting a few hundred thousand dollars into a company that still needs to demonstrate its feasibility is where few people want to take a chance. This phase needs to be highly compensated; it is the crucial leap of faith.
  • Typically over 60% of the value of these capital-efficient startups should be captured by the investors at the seed and post-seed stages, following the premises described above. By the time a more traditional VC round (US$2-3 million dollars) would normally happen to capture 20-30% of the equity, it is possible that the startup would reach a valuation that would not make sense any longer for the VC or that would exceed the amounts that the fund covenants allow them to allocate (especially in emerging markets with small VC funds). This new generation of startups is growing very fast, reaching in a few years distribution levels (and the associated pre-money valuations) that other companies developed in decades. The time to capture the bulk of the value from this new generation of companies is at the early stage where the risk/reward factor is the optimal. This is the main reason we are experiencing a global rush into early stage investment.
  • Operating in emerging markets forces you to think out of the box. One area that Startup Factory is actively exploring is erasing the artificial boundaries of digital and “bricks and mortar” businesses, experimenting with “digitalized” companies as explained above; that could include retrofitting existing companies acquired under a traditional private equity approach, and then repositioning their brands and assets with enhanced digital distribution channels.

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2015, el Año en que Todos los Mexicanos tendran un Smartphone.

Posted on 9 junio, 2012 | 1 Comment

smartphone in latam

Un post en una publicacion sobre tecnologia (ver articulo) pronostica que en 5 años la mayoria de los africanos usaran un telefono inteligente o smartphone, que seguramente  sera de las plataformas iPhone, Android y Windows (con la triste perspectiva para Blackberry actualmente, dificilmente sobrevivira para esas fechas).

El articulo llega a esa conclusion por las siguientes razones:

  1. Si la adopcion de smartphones en Africa sigue el mismo patron de los telefonos celulares convencionales (tambien llamados “feature-phones”), entonces para 2017 los smartphones alcanzarian el 40% de penetracion en dicho continente, lo cual es significativo, pero aun una minoria.
  2. Existen un grupo de factores que pueden acelerar sustancialmente dicha tasa de adopcion, tanto por su fuerza intrinseca, como por el hecho de que se presentan en conjunto.
  • Los canales de distribucion en esa region ya estan muy maduros, a diferencia del inicio de la adopcion de feature-phones.
  • Los smartphones son un objeto de deseo y no una herramienta de comunicacion basica, como sucedio con los feature-phones hace 15 años. En Mexico es frecuente ver a oficinistas con salarios medios-bajos,  haciendo los sacrificios necesarios para poseer un iPhone de ultima generacion.
  • Los precios de smartphones -especialmente de la plataforma Android-  siguen bajando a niveles cercanos a $100 dolares (sin planes forzosos) por las economias de escala y la entrada de fabricantes de bajo costo como Huawei o Samsung.
  • Y aun mas importante que lo anterior, en el caso de Africa (especialmente en la region sub-Sahara) el poder adquisitivo de la poblacion es muy superior que hace una o dos decadas. Eso mismo aplica en Mexico donde ha habido un incremento significativo de la clase media, mismo que observa una continua tendencia ascendente gracias a las solidas condiciones macro-economicas del pais.

Con base en los argumentos anteriores el autor predice que en 5 años para el caso de Africa, se alcanzara la completa penetracion de smartphones.

Mi pronostico es aun mas agresivo: en 3 años Mexico alcanzara el 100% de cobertura de smartphones. Y la explicacion es simple: si Mexico tiene hoy una penetracion de smartphones de 19% (85% de telefonos moviles en general, de los cuales 22% son inteligentes, que se traduce en una adopcion de smartphones del 19%), y en Africa se calcula una adopcion del 7%, es logico que en Mexico (y seguramente el resto de Latinoamerica) este proceso se dara mucho antes. Y si me permiten la osadia, incluso podria extrapolar las conclusiones al terreno de las tabletas moviles (iPad, Android y Windows 8): en 2015 las tablets alcanzaran una cobertura del 40% de la poblacion mexicana.

Las implicaciones de alcanzar una cobertura universal de smartphones en Mexico son profundas y demasiado extensas de analizar en el presente post, pero solo dejare sembradas algunas posibles consecuencias:

  • La desaparacion de la prensa impresa y la radio como modelos de negocio viables.
  • El surgimiento de un nuevo modelo de television abierta y de paga que ya no estaria controlado por las dos grandes televisoras mexicana (y haria irrelevante el complejo proceso de licitacion de frecuencias para television abierta que el gobierno mexicano concluira en 2014). Este nuevo modelo estaria basado en el “long tail” y el “torso”, de acuerdo a la teoria del Long Tail propuesta por Chris Anderson.
  • La dominancia en la Industria Publicitaria del modelo de Mobile Marketing y de nuevos esquemas de promocion como las “App Campaigns”.
  • La mayor relevancia de las redes inalambricas WiFi como unica manera viable de soportar el crecimiento exponencial de trafico de datos en redes 3G o 4G. Esto haria surgir nuevos modelos de MVNOs (Mobile Virtual Network Operators) que combinen el mundo de telefonia fija y movil.
  • La desaparicion de la voz y el SMS como servicio medido dentro de los planes celulares de pre y post-pago, donde se ofreceran unicamente paquetes de datos. Esto traera afectaciones importantes a los estados financieros de los operadores moviles (ventas, margenes e inversiones en infraestructura de red).
  • La irrelevancia del desarrollo de software y servicios de Internet al consumidor (y en alguna medida tambien a las empresas) basados en PCs, por la dominancia de aplicaciones y servicios originados nativamente para dispositivos moviles. Esto generaria una aguda escasez de ingenieros de sistemas y programadores en aplicaciones moviles sofisticadas, que hoy son ya muy escasos.
  • La sustitucion de las redes cableadas en las empresas por redes inalambricas muy sofisticadas que sean capaces de gestionar el fenomeno de BYOD (Bring Your Own Device, donde los empleados usan en el trabajo dentro de la red corporativa sus propios dispositivos moviles).
  • Un crecimiento explosivo del comercio electronico y el posicionamiento del los smartphones – y especialmente las tablets- como los “nuevos aparadores virtuales” donde los consumidores haran preferentemente sus decisiones de compra tanto para el mundo online como en tiendas fisicas.
  • Un cambio radical del comportamiento de los ciudadanos ante la politica, teniendo por primera vez un mecanismo masivo de comunicacion y coordinacion nunca antes visto, que seguramente cambiara las reglas de la democracia mucho antes de lo que la clase politica mexicana hubiera deseado.

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Un Pequeño Secreto de Silicon Valley: La Red Oculta de Amigos

Posted on 7 junio, 2012 | 1 Comment

Kauffman Foundation, una de las instituciones mas respetadas en el mundo del emprendedurismo y Venture Capital en Estados Unidos, ha publicado en fechas recientes varias opiniones que buscan desmitificar tanto al mundo del Venture Capital como a Silicon Valley.

El reciente post en su blog titulado “Silicon Valley’s Secret: Friends Selling to Friends” , pone en evidencia un aspecto poco divulgado de porque existe tanto dinamismo y liquidez en los eventos de salida de las compañias fundadas en Silicon Valley, lo que se torna en un circulo virtuoso que regresa en forma de mas creatividad y mas startups iniciadas.

La Fundacion Kauffman describe lo evidente: que la calidad de las empresas es muy alta porque tambien es muy alto el perfil de los emprendedores que ahi se concentran. Pero agrega una razon no tan obvia y posiblemente que nadie en Silicon Valley quisiera reconocer abiertamente. Que una parte importante de ese exito es una forma de relacion humana simple y semi-incestuosa de “amigos venden a amigos”. Esto lo explican asi (dejo la version en ingles para no desvirtuar la idea central):

So much of what happens in the Valley goes like this: Someone starts something, and it gets some investment. It works, or semi-works, and then the investors and founders go looking for a buyer, which they often find at a company where they sold a previous company, perhaps even to the founders of that company, now ensconced (Webster Dictionary: established or settled in a comfortable, safe, or secret place) at that other company. Hey, you should see this portfolio company, they say, you guys might be interested. And it get even more entrenched than this, with a VC holding at a board seat at a larger company, especially a public one, and using that to vend in portfolio companies, sometimes in surprisingly large numbers.It’s friends selling to friends, and a) it works, and b) adds liquidity to an illiquid market — even if it isn’t always clear that it is in shareholders’ best interests at the acquiring company. Nevertheless, It makes a big difference in an investing business where too often the outcomes are binary. Most areas and regions don’t have the “friends selling to friends” exit avenue available, and it helps explain why, in turn, they aren’t able to achieve Valley levels of investing “success”. 

Las redes sociales no iniciarion con Facebook ni con MySpace, existen desde tiempos inmemoriales como una forma de proteccion y apoyo mutuo entre seres humanos.

Aun hoy en dia comunidades construidas alrededor de valores u origenes comunes (las comunidades judias o libanesas en Mexico) tiene un gran poder economico y una extensa red de “amigos” que se apoyan mutuamente en los negocios.

Por tanto no es sorprendente que esto se de en Silicon Valley con la comunidad “semi-incestuosa” de emprendedores, inversionistas angeles y manejadores de fondos de VC, que forman un circulo cerrado e informal donde solo se entra por recomendaciones personales de miembros existentes (las mas de las veces), o bien por casos extraordinarios donde el emprendedor alcanza grandes logros sin el apoyo de la “red de amigos”.

Asumiendo que la Kaufmann Foundation sepa de que esta hablando (esta fundacion se creo a mediados de los 60s, tiene $2,ooo millones de dolares en activos y se ha dedicado por decadas al estudio y promocion del emprendedurismo o entrepreneurship en Estados Unidos), algunas de las conclusiones que se podrian derivar de esta revelacion, son:

  1. Es ingenuo para un emprendedor que este fuera de Estados Unidos (incluso dentro de EUA pero en alguna ciudad alejada de Silicon Valley), pensar que su startup va a ser considerada por los poderosos de San Francisco y San Jose California, para efectos de inversion.
  2. La red de amigos en Silicon Valley mejora sustancialmente las probabilidades de exito para las startups del tipo C2C (por ejemplo redes sociales) y las B2C enfocadas a herramientas analiticas dentro de dichos modelos fundamentales de negocio (ver post “ Guia del Inversionista para Clasificar Startups de Internet: Taxonomia de Modelos de Negocio”), ya que ahi es donde Silicon Valley ha logrado mayores exitos (y por tanto mas fundadores exitosos que han ingresado a la red).
  3. Las startups en otras latitudes deben buscar su vocacion especifica en ciertos modelos de negocio dentro de la taxonomia de startups de Internet, y con esas ventajas comparativas empezar a crear un circulo virtuoso y su propia “red de amigos”. Nueva York por ejemplo, se ha especializado en startups B2C relacionadas con retail, moda y media, por la cantidad de talento local en esos mercados, y el efecto de retroalimentacion positiva se ha iniciado, dandoles una ventaja competitiva.
  4. Los ecosistemas de startups de Internet en otros paises tienen la ventaja de poder tropicalizar (manera elegante de llamar a a la clonacion) modelos ya probados en Estados Unidos y con base en eso iniciar el circulo virtuoso en sus propias “redes de amigos” locales. Ese ha sido parte de la explicacion para el exito de la comunidad emprendedora en Argentina y que sigue ahora Brasil (donde el 70% de sus startups son clones).
  5. Tambien es muy interesante la posibilidad de crear nuevos modelos disruptivos basados en las necesidades particulares de paises en desarrollo, mismos que despues pueden escalarse globalmente incluso dentro de paises desarrollados (ejemplo: salud, educacion, pagos moviles, retail). Ahi habria otra semilla para crear ecosistemas locales (con sus “redes de amigos” subyacentes), generando un ecosistema con vocacion propia.

Sin embargo yo considero que el hecho de que sea dificil entrar a ese circulo informal de Silicon Valley, no necesariamente implica que inversionistas de esa zona esten negados a invertir fuera en otras regiones, e incluso paises. Este fenomeno ya se ha dio a finales de la decada de los 90s en la burbuja dotcom cuando las valuaciones se tornaron exageradas y el dinero empezo a buscar mejores rendimientos, pero una de las condiciones que estos inversionistas de Silicon Valley piden cuando invierten fuera es que exista en esa region una red de soporte local. Esta red debe incluir emprendedores locales (que es uno de los problemas que enfrenta hoy el programa Startup Chile donde la mayoria son extranjeros), inversionistas locales (como dicen los americanos: “put your money where your mouth is”) y manejadores de fondos de VC que realmente entiendan el ecosistema, los negocios y el pais donde se invierte.

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¿Hay Startups buscando la oportunidad de US$1.8 Trillones en Tecnologias de Informacion para Empresas?

Posted on 6 enero, 2012 | 1 Comment

Hace algunas semanas publicamos un post titulado: “Internet Startups: ¿Se olvidan del Sector Enterprise?”. En el argumentabamos que las startups estan en su mayoria concentrandose en desarrollar productos y servicios al consumidor, y estan pasando de largo aquellos orientados al mercado “enterprise”, que definimos como el de medianas y grandes organizaciones privadas o de gobierno (excluyendo las PyMEs en esta categoria). En dicha contribucion explicabamos que solo el mercado Enterprise de Tecnologias de Informacion tiene un valor de $1.8 trillones de dolares (1.8 millones de millones de dolares) y esta proximo a sufrir disrupciones que ocurren cada dos o tres decadas.

En el mes de Enero del 2012 fue publicado un articulo (“Five Myths of the Enterprise Startup”) en Techcrunch donde Aaron Levie, co-fundador y CEO de Box.net, una exitosa startup de almacenamiento de datos y colaboracion enfocada al mercado enterprise, explica como principalmente por la ola tecnologica del computo en la nube (sugerimos leer nuestro posts sobre Cloud Computing, Parte 1 y Parte 2) se estan dando las condiciones para que las barreras de entrada hacia este mercado tan interesante y lucrativo, se esten colapsando.

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Encuesta: Opina sobre los Principales Factores de Exito en Startups Tecnologicas

Posted on 29 diciembre, 2011 | 5 Comments

ESTA ENCUESTA SE HA CERRADO. LO INVITAMOS A VER SUS RESULTADOS EN LA LIGA SIGUIENTE: RESULTADOS DE LA PRIMERA ENCUESTA DE STARTUPS TECNOLOGICAS.

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¿Estan Obsoletos los Planes de Negocio para Startups?

Posted on 17 diciembre, 2011 | 17 Comments

Tradicionalmente se ha considerado que elaborar un detallado Plan de Negocios con sus correspondientes proyecciones financieras a 3 o 5 años, es uno de los pasos basicos antes de lanzar una nueva iniciativa empresarial.

Existen 3 objetivos esenciales en todos los  Planes de Negocio: (1) analizar sistematicamente todos los elementos que confluyen en el mercado a atacar; (2) establecer un objetivo a lograr dentro del mercado asi analizado; y (3) proponer una estrategia con acciones especificas para llegar a las metas propuestas.

En mercados o empresas donde los factores que lo componen son bien conocidos y tienen una estabilidad y por tanto predicibilidad, podria ser valido analizar la historia y situacion presente de una industria, y con base en eso proponer estrategias para penetrar en la misma. Sin embargo esos mercados predecibles nunca han existido en la realidad, y en la epoca actual donde la tecnologia esta volteando de cabeza las premisas principales de mercados tan diferentes como el financiero o el de entretenimiento, es aun menos valida dicha concepcion.

Este metodo tan universalmente extendido para tratar de reducir la complejidad de mercados a documentos bien estructurados (donde mientras mas paginas se escriban, mejor) y con una apariencia de exactitud matematica (pronosticando a nivel de pesos y centavos las utilidades a cino años, de empresas y productos que aun no existen), puede dar cierta sensacion de seguridad a emprendedores e inversionistas ingenuos, pero en la realidad es casi imposible que un Plan de Negocios resista la confrontacion con el mundo real, antes de que las premisas mas importantes que se planteaban en el documento sean refutadas por el mercado mismo.

Si ese es el caso, ¿porque se insiste en utilizar el Plan de Negocio como la herramienta primaria para plantear un nuevo negocio?

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Internet Startups: ¿Se Olvidan del Sector Enterprise?

Posted on 12 diciembre, 2011 | 8 Comments

Es evidente que en el mundo del emprendedurismo de alta tecnologia estan de moda los mercados de consumo. Una abrumadora mayoria de los fundadores de startups se enfocan exclusivamente en productos y servicios para consumidores que pueden ir desde triviales aplicaciones para ordenar comida para llevar, hasta elaboradas plataformas de redes sociales que pretenden cambiar la manera como la gente se comunica y relaciona con sus congeneres.

Ha sido sumamente importante el hecho de que la revolucion del Web 2.0 inicio con innovadores servicios al consumidor y obligo a las startups en estos sectores a ser muy creativas en su pensar, amen de muy agiles y asertivas en su ejecucion, para poder sobrevivir en medio de la fiera competencia que caracteriza a los mercados de consumo en general.

El impacto de esta poderosa ola de servicios de nueva generacion basados en Internet para consumidores, ha provocado incluso que en el conservador sector de la tecnologia para empresas medianas y grandes (de mas de 100-200 empleados), ya se habla de la “consumerizacion” de las TI empresariales (o Enterprise IT, en ingles). En este fenomeno el usuario adquiere tecnologias (dispositivos como el iPad o aplicaciones como Dropbox) y espera utlizarlas dentro de su empresa como una herramienta de trabajo, haciendo caso omiso de las politicas y controles corporativos, y volviendose un factor de decision muy importante en el rumbo tecnologico de la compañia.

De hecho podemos hablar que hoy existe una brecha importante entre los dispositivos, aplicaciones y en general herramientas que tienen los consumidores VS. los usuarios de una empresa (que en esencia son las mismas personas), donde estos ultimos tienen aplicaciones rigidas, complicadas, dificiles de aprender, muy limitadas en sus alcances y muy caras. Esta diferencia entre ambos mundos lo podemos explicar principalmente por el modelo de negocio de los proveedores de tecnologia Enterprise, quienes una vez lograda una masa critica de adopcion, se volvian un monopolio dentro de sus clientes que dificilmente los cambiaria por otras opciones ante el alto costo de configuracion y arranque inicial, ademas de la dolorosa curva de aprendizaje de los usuarios. Dada esta falta de competencia real de un proveedor de TI dentro de una empresa, es facil deducir porque los servicios y aplicaciones del tipo Enterprise no han evolucionado a la par de las de consumidores, ni en calidad, sencillez de uso o precio.

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