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Disrupcion en Retail: La Desagregacion de la Cadena de Valor en la Economia Digital

Posted on 4 octubre, 2012 | Leave a comment

La Revolucion Digital que estamos viviendo desde hace una decada tiene una implicacion muy profunda en grandes sectores de la economia y que pocas veces es mencionada:

Las nuevas herramientas digitales propician la desagregacion de los componentes de la cadena de valor de dicho mercado, que en el caso de una economia digital, pueden operar incluso mejor de manera aislada que en una estructura monolitica tradicional con integracion vertical y horizontal.

Esta posibilidad de que distintos elementos estructurales de un sector economico funcionen mas eficientemente de manera autonoma, esta empezando a crear modelos de negocio completamente diferentes a los tradicionales,  al surgir empresas que se especializan solo en uno o varios de esos componentes de la cadena de valor de un mercado y que se agrupan en casi ilimitadas combinaciones con otras empresas, para crear nuevas cadenas virtuales de valor con innovadoras propuestas para los consumidores de esos mercados.

Esta ultima parte se asemeja mucho a una recombinacion de elementos del ADN para dar lugar a nuevos organismos evolucionados. Y esto es precisamente lo que esta sucediendo en muchos sectores del mundo de los negocios. En este post en particular, analizaremos el caso del importante sector de ventas de Menudeo o Retail.

De manera muy general, los componentes basicos de una cadena de valor en el mundo del Retail (enfocandose en este ejercicio al ejemplo de un Almacen Departamental del tipo Sears o JC Penny´s en EUA o Liverpool en Mexico) son:

  1. Tienda física
  2. Bodegas Centrales
  3. Sistema de Transportacion y Logistica
  4. Inventarios en tienda y en bodegas centrales
  5. Sistemas administrativos tipo ERP (Enterprise Resource Planning)
  6. Sistemas de Cobro
  7. Areas de “curacion” de productos (encargadas de desarrollo de proveedores y productos)
  8. Areas de compras
  9. Areas de Marketing
  10. Proveedores
  11. Personal de ventas en tienda (demostradores por departamento)
  12. Personal administrativo
Es entendible como en el mundo tradicional donde el eje o punto de contacto del consumidor con la empresa de retail se realiza a traves de la tienda física, esta instalacion fisica dicta la forma en que el resto de los elementos tienen que organizarse alrededor de ella para cumplir el objetivo de que “la tienda venda”.
Por ejemplo:
  • el layout de la tienda se debe optimizar por los departamentos con mas produccion de ventas por metro cuadrado (en EUA el promedio es de US$2,000 a US$6,000 por M2), lo que intrinsecamente limita los mercados a los que puede enfocarse una empresa de Retail (no es tan rentable ni genera el mismo volumen de ventas  el departamento de pesca y caza que el de ropa de mujer).
  • el espacio en anaqueles y restricciones de capital de trabajo limitan la variedad de productos que se pueden tener tanto en exhibicion como en las bodegas generales. Esto obliga a estas empresas a enfocarse a los productos de alta rotacion (que pueden ser el 20% del inventario pero el 80% de las ventas, en el mundo tradicional), contra el otro 80% de los productos de “Long Tail” que en el mundo fisico solo significan una parte menor y mucho menos rentable de las ventas.
  • Las dos limitaciones anteriores definen los objetivos operativos de muchas areas mas de la empresa (compras, seleccion de proveedores y productos, mercadotecnia, cobertura geografica y otras), la cual se tiene que enfocar a maximizar los recursos financieros y fisicos de la empresa a traves de ofrecer un comun denominador de productos, plazas, precios y promocion (las 4 Ps de la mercadotecia) que satisfaga a la mayor cantidad de consumidores estandares.
Asumiendo que fuera posible en la nueva Economia Digital desagregar los componentes de la cadena de valor del retail, haciendo efectivamente que no dependieran unos de otros al ir limitando cada uno a la siguiente parte de la cadena, nos encontrariamos ante la posibilidad de crear nuevo modelos de retail que tendrian muy variadas propuestas de valor para diferentes gustos, presupuestos y experiencias de compra de los usuarios.
Una vez que estos modelos emergentes se hayan consolidado al final de esta decada, la experiencia de compra y el modelo de negocio de las grandes tiendas departamentales nos pareceran comicas y anacronicas, al no poder entender que en 2012 solo habia en una tienda 10 modelos de TV de una marca o que no era posible comprar con la misma facilidad una camisa de GAP que otra de un diseñador emergente del SoHo en Nueva York.
Los niveles de comunicación y coordinacion que las tecnologias de informatica y el Internet permiten, hacen posible la creacion de organizacions virtuales de Retail, donde diferentes jugadores desarrollan la busqueda y desarrollo de proveedores, otros se enfocan a proveer sistemas tipo ERP como servicio, algunos mas se especializan unicamente en la logistica. Los proveedores se enfocan solo al diseño y marketing, tercerizando la fabricacion a paises de bajo costo, y entre tanto “empresas digitales de Retail” experimentan con novedosos modelos y se enfocan primordialmente al marketing y a la experiencia de compra del usuario.
Algunos de estos modelos emergentes en el Retail son:
  • Flash Sales: ventas de lotes de productos con volumenes predefinidos y con fechas de promocion limitadas
  • Compras grupales: venta de lotes de productos dentro de fechas limitadas y con volumenes minimos de compradores para que sea valida la promocion.
  • Suscripcion: venta de productos de cierto tipo (zapatos o comida, por ejemplo) mediante una suscripcion mensual que da al consumidor ciertas opciones sobre productos afines a sus gustos.
  • Aparadores Sociales donde los consumidores “curan” los productos de su interes y se siguen unos a otros agrupandose por afinidades.
  • Sitios de Comercio Electronico especializado en nichos, que compiten con grandes almacenes mediante un inventario virtual infinito en productos y con contenido relevante a sus clientes
  • “Showrooming”:  visitar la tienda y ver los productos en inventario, para despues comprar en linea (normalmente con una empresa distinta de la que se visito inicialmente).
  • Newsletters por correo electronico con lotes de productos de diseñadores poco conocidos, con muy alta calidad y muy enfocados a productos dificilmente hallados en grandes almacenes.
Hasta hoy hablar de comercio electronico implicitamente ha significado modelos virtuales basados en el Internet, con tiendas digitales, pagos en linea y entregas a domicilio.
La desagregacion de la cadena de valor esta empezando a llegar tambien al mundo fisico, donde empiezan a irrumpir herramientas de software dentro de las tiendas (principalmente a traves de telefonos inteligentes), mismas que interactuan con los clientes de manera virtual y real con las mercancias. Esto va cambiando de manera imperceptible la experiencia de compra de los consumidores de manera que no habia ocurrido desde hace 120 años, cuando surgieron los primeros grandes almacenes departamentales.
Incluso en Startup Factory, la primera incubadora y fondo de capital semilla en Mexico, estamos experimentando con modelos hibridos de retail: herramientas de comercio electronico con tiendas fisicas en centros comerciales.
Nosotros consideramos que la penetracion del comercio electronico en el mundo fisico del retail, es una de las oportunidades de inversion mas interesantes en la actualidad.

 

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¿Desaparecera la Publicidad en Medios Impresos?

Posted on 8 agosto, 2012 | Leave a comment

La Buena Noticia: La Publicidad Impresa NO desaparecera.

La Mala Noticia: El gasto en Publicidad Impresa muy pronto se REDUCIRA 80%

Existe una relacion directamente proporcional entre el tiempo que los consumidores dedican a un medio de comunicacion y el gasto en publicidad que un anunciante asigna a dicho medio. En este sentido se presentan en medios publicitarios tradicionales  y emergentes, distorsiones temporales de la relacion mencionada que con el tiempo tenderan inexorablemente a equilibrarse.

La siguiente grafica de la firma de investigacion de mercados Business Insider muestra que el gasto publicitario en TV mantiene una relacion muy similar contra el tiempo que los consumidores pasan en dicho medio (43% VS. 40%).

Sin embargo podemos notar que en el caso de medios impresos como periodicos y revistas existe un desbalance muy grande ya que estos representan unicamente el 6% del tiempo dedicado por los consumidores y sin embargo reciben el 29% del gasto publicitario total. El equilibrio que historicamente se mantiene entre estas dos variables provocara una contraccion del 80% del gasto publicitario de los anunciantes en medios impresos, o incluso mas conforme el tiempo dedicado a medios impresos siga cayendo.

De manera analoga observamos otra fuerte distorsion temporal en la publicidad en dispositivos moviles (tabletas y smartphones, sobretodo), donde existe un crecimiento potencial del 2300% dado el inusual desbalance que se presenta: 23% del tiempo invertido contra 1% del gasto publicitario.

En Estados Unidos esa caida libre ya inicio hace años, donde el ingresos por publicidad en periodicos impresos alcanzo un pico historico de 64,000 millones de dolares en el año 2000 y en una decada cayo 69% (a 20,000 millones de dolares).

Alguna persona podria argumentar que un mercado con un valor de US$20 billones no es nada despreciable (asumiendo que se pudiera mantener en ese nivel), pero el problema es que la estructura de operaciones de los periodicos en EUA fue construida con un modelo para ser soportado por un valor de mercado superior a los US$50 billones.

El gasto administrativo, editorial, creativo, de ventas, produccion y distribucion fisica no puede ser pagado por ese tamaño de mercado y como consecuencia hemos visto la frecuente quiebra y fusion de empresas, asi como la reduccion de emision de ejemplares; en algunas ciudades de EUA hay “diarios” locales que se imprimen ya solo 3 veces por semana.

El Internet es el culpable de ese proceso de “destruccion creativa” (ver post ¿Que es Capital Disruptivo? ), por varias razones:

1) La distribucion de contenido que en esencia nace digital, es obviamente mas eficiente manteniendose digital.

2) El concepto de propiedad intelectual sobre contenidos digitales es muy dificil de controlar, especialmente en contenidos perecederos como son las noticias.

3) Nuevas herramientas de creacion y publicacion de contenido digital para blogs le permiten a cualquier persona crear su propio periodico digital. Esta  democratizacion de la produccion y distribucion cambia radicalmente los modelos de negocio de los medios impresos, pero tambien esta ya tomando mucha fuerza en la radio (podcasts) y la television (YouTube y productoras de contenido con costos 30 veces menores que los tradicionales). Un claro ejemplo de la emergencia de estos exitosos modelos disruptivos fue la reciente compra de Huffington Post en cientos de millones de dolares por parte de AOL en Estados Unidos. El Huffington Post es un “periodico” que nacio digital y estaba formado por una coleccion “curada” de bloggeros que alcanzaron popularidad como lo hacen hoy los cantantes emergentes en YouTube.

4) Craig List liquido al Aviso de Ocasion -una de las areas mas rentables de los periodicos- al crear un modelo gratuito que elimino algunas decenas de miles de millones de dolares de los ya de por si castigados ingresos publicitarios de los periodicos.

Si consideramos que en Mexico habra 20 millones de dispositivos moviles inteligentes a finales del 2012 (ver post “2015, el año en que todos lo mexicanos tendran un smartphone” ), y que para 2015 este numero podria alcanzar mas de 100 millones (casi el 90% de la poblacion total), es muy facil predecir que antes de 3 años los periodicos mexicanos estaran en condiciones igual o peores que en EUA actualmente.

Sin embargo si este negro futuro para los medios impresos es tan evidente, resulta dificil comprender porque estas empresas tradicionales no han podido subirse en mas de una decada en primera instancia al mundo del Internet (en su version Web con PCs) y aun mas dificilmente migrar al mundo movil que es en si mismo un medio aun mas complejo por la interaccion del usuario con este objeto de deseo y casi una extension de su cuerpo.

La respuesta esta dada por el concepto del Dilema del Innovador (ver post ) que postula como la mayoria de las empresas lideres que cuentan con la mejor tecnologia, el poder financiero y la presencia en el mercado, dejan pasar las oportunidades de las nuevas olas de innovacion, mismas que son aprovechadas muy modestamente al inicio por nuevos jugadores, los cuales al principio son considerados inofensivos por los incumbentes al ofrecer soluciones de aparente “ calidad inferior”. Sin embargo cuando el grueso del mercado las adopta de manera masiva, los incumbentes pierden irremediablemente su liderazgo e incluso desaparecen.

Conclusiones:

1) Los periodicos y revistas impresas no van a desaparecer, pero perderan al menos un 80% de sus ventas en los proximos 3 años

2) Existe un crecimiento esperado del gasto publicitario en moviles del 2300% en los proximos 3 a 5 años, que de acuerdo a cifras de IAB en Mexico pasara de 30 millones de dolares a mas de 700 millones de dolares en ese periodo.

3) Si la muchas veces probada teoria del Dilema de Innovador se aplica en México, las empresas que dominaran este nuevo medio digital movil no seran los grandes periodicos de la actualidad. Los futuros lideres no seran Reforma, el Norte, El Universal, Excelsior o Publimetro, pero tampoco los portales dominantes en el Internet tradicional basado en la PC,  como Yahoo, Telmex-Prodigy o Terra, sino startups que nacen digitales y moviles, que tienen en su ADN a las redes sociales, la aplicacion de tecnologias avanzadas (geoposicion, velocidad, contexto, computo en la nube, interactividad, multimedia, etc.) y la creacion de nuevas experiencias y formatos para el usuario, tanto de contenidos como de modelos publicitarios.

 

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Guia del Inversionista para Clasificar Startups de Internet: Taxonomia de Modelos de Negocio

Posted on 30 abril, 2012 | 2 Comments

Entender en que se esta invirtiendo es una premisa fundamental para alguien que desea asignar recursos dentro de su portafolio a una clase especifica de activo. Dado el creciente auge de empresas de Internet, aquellos inversionistas que desean participar en este segmento se hallan ante la dificultad de entender los particulares entornos tecnicos y de negocios aplicables, eso sin hablar de los meritos del proyecto en si mismo y de sus fundadores.

Se cometen costosos errores de inversion cuando no se saben  evaluar los modelos de negocio que encuadran al proyecto que les esta siendo propuesto. A veces se desperdicia dinero en proyectos superfluos que son basicamente “juguetes” o en el mejor de los casos “features” de terceros , que con un barniz tecnologico parecen mas relevantes; o bien se dejan pasar otros de gran potencial, pero que son mas complejos de entender que las modas temporales que se dan en el mundo de las startups.

Aqui se bosquejaran algunos conceptos sobre los Modelos Fundamentales de Negocio, como una guia inicial y un detonador de contribuciones sobre el concepto. Dada la advertencia anterior, me permitira proponer una taxonomia de Modelos Fundamentales de Negocio para Startups de Internet con el objetivo practico de darle a los inversionistas un marco de referencia para poder clasificar un proyecto que les fuera propuesto.

Los cuatro pilares sobre los que se propone esta taxonomia, son:

I-Relacion de Actores.  Estos pueden ser consumidores (C) o negocios (B por business), y de ahi surgen cuatro tipo de relaciones posibles:

  • B2B (Business to Business): Se caracterizan por ciclos de venta mas largos; la introduccion de nuevos productos sigue el ciclo de adopcion de tecnologia de Geoffrey Moore; existen mas nichos en muchos mercados (tanto verticales como horizontales) por lo que el esfuerzo de marketing puede ser mas enfocado; se crean relaciones de largo plazo con los clientes por la aversion al cambio de las organizaciones (pero eso mismo es una barrera de entrada a nuevos jugadores que tienen que demostrar mejoras de 10 veces o mas). En general requieren mucho menos capital inicial para validar el modelo de negocio e incluso para empezar a escalarlo. Aun con la tendencia del esquema Freemium, casi siempre tienen un esquema muy claro de monetizacion de sus productos y servicios desde el arranque. Los mercados aun de nicho son en general mas grandes que el promedio de los B2C, C2C y C2B, y pueden ser globales aunque con cierta tendencia a mantenerse regionales. Los eventos de salida de las startups B2B pueden venir principalmente de adquisiciones de jugadores establecidos.
  • B2C (Business to Consumer): Esta relacion esta centrada en las  tareas primarias comunes que las empresas de bienes y servicios de consumo tienen que realizar para llegar al consumidor, por lo que en general las startups que se enfocan a este genero tienen un alcance muy horizontal, lo que es bueno si llegan a escalar, pero al mismo tiempo hace dificil la diferenciacion en muchos casos. Este tipo de startups requieren mas capital inicial y tiempo para validar sus modelos de negocio que las tipo B2B y sus mercados pueden ser en algunos casos de nichos no tan grandes si se mantienen locales, lo que los obliga a buscar el mercado global. Su modelo de monetizacion es en general claro desde el inicio, al igual que las startups B2B. Los eventos de salida de las startups B2C son en general adquisiciones y fusiones con competidores o jugadores del mismo espacio B2C que buscan escala o penetracion en nuevos mercados.

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¿Cuanto Ganaron los Fundadores e Inversionistas de Instagram con la compra por US$1 mil millones de Facebook?

Posted on 13 abril, 2012 | Leave a comment

El 9 de Abril del 2012 Facebook compro en US$1B (mil millones de dolares) la empresa que creo la popular aplicacion fotografica Instagram para celulares tipo smartphones.

Hugo Stevens, socio de Startup Factory (la primera incubadora mexicana de empresas de Internet), escribio un brillante post que recomiendo ampliamente leer con detalle ( ¨¿Quien gano con Instagram? Lecciones Aprendidas“). En el mismo Hugo explica de manera muy clara en un ejercicio aritmetico, cuanto dinero pudo haber recibido cada una de las partes que estuvieron involucradas en la creacion de Instagram, y que a la fecha de la compra tenia 14 empleados y casi 30 millones de activos usuarios en todo el mundo.

Algunos puntos relevantes del post de Hugo Stevens son:

  • Instagram recibio $47.5M USD en inversion, y fue adquirido por $1Billon.
  • Inversion Ronda semilla: $500k por ~10% de la compañia (estimado)
  • Inversion Serie A: $7M por ~$25% de la compañia (estimado)
  • Inversion Serie B: $40M por 8% de la compañia (invertido hace un mes solamente)

Esto significa que en el momento de la adquisicion, la participacion (y las veces que cada uno recupero su dinero) fueron los siguientes:

  • Founders + empleados: 62% – 620M
  • Inversionistas semilla: 7% – 69M – 138x el monto original
  • Inversionistas Serie A: 23% – 230M – 33x el monto original
  • Inversionistas Serie B: 8% – 80M – 2x el monto original

Como dice Hugo al final de su analisis: “Para cerrar, a pesar de que no todo mundo pueda replicar el exito de Instagram, estamos en un momento historico para aprovechar los cambios que se estan dando en multiples industrias, y esperamos que este ejemplo ayude a ilustrar algunas de las lecciones que podemos aplicar en el proceso.”

Esta ultima reflexion del surgimiento de nuevas empresas y modelos de negocio, es aun mas dramatica cuando se compara la valuacion de Instagram contra la quiebra de la centenaria Kodak hace menos de tres meses.

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¿Estan Obsoletos los Planes de Negocio para Startups?

Posted on 17 diciembre, 2011 | 17 Comments

Tradicionalmente se ha considerado que elaborar un detallado Plan de Negocios con sus correspondientes proyecciones financieras a 3 o 5 años, es uno de los pasos basicos antes de lanzar una nueva iniciativa empresarial.

Existen 3 objetivos esenciales en todos los  Planes de Negocio: (1) analizar sistematicamente todos los elementos que confluyen en el mercado a atacar; (2) establecer un objetivo a lograr dentro del mercado asi analizado; y (3) proponer una estrategia con acciones especificas para llegar a las metas propuestas.

En mercados o empresas donde los factores que lo componen son bien conocidos y tienen una estabilidad y por tanto predicibilidad, podria ser valido analizar la historia y situacion presente de una industria, y con base en eso proponer estrategias para penetrar en la misma. Sin embargo esos mercados predecibles nunca han existido en la realidad, y en la epoca actual donde la tecnologia esta volteando de cabeza las premisas principales de mercados tan diferentes como el financiero o el de entretenimiento, es aun menos valida dicha concepcion.

Este metodo tan universalmente extendido para tratar de reducir la complejidad de mercados a documentos bien estructurados (donde mientras mas paginas se escriban, mejor) y con una apariencia de exactitud matematica (pronosticando a nivel de pesos y centavos las utilidades a cino años, de empresas y productos que aun no existen), puede dar cierta sensacion de seguridad a emprendedores e inversionistas ingenuos, pero en la realidad es casi imposible que un Plan de Negocios resista la confrontacion con el mundo real, antes de que las premisas mas importantes que se planteaban en el documento sean refutadas por el mercado mismo.

Si ese es el caso, ¿porque se insiste en utilizar el Plan de Negocio como la herramienta primaria para plantear un nuevo negocio?

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